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課程背景：

集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD Integrated Product Development）來源于PACE（Product And Cycle Excellence，即產(chǎn)品周期優(yōu)化法，系全球領(lǐng)先的研發(fā)咨詢機(jī)構(gòu)PRTM公司提出的研發(fā)管理模式），是經(jīng)過IBM公司五年的實(shí)踐，總結(jié)出來的一套先進(jìn)、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。在美國(guó)，眾多*企業(yè)紛紛實(shí)施IPD，以提升創(chuàng)新能力。

在國(guó)內(nèi)，華為公司從1998年開始率先引進(jìn)并實(shí)施IPD，使產(chǎn)品創(chuàng)新能力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力大幅度提升。本課程從需求到新產(chǎn)品規(guī)劃，闡述了市場(chǎng)需求管理的辦法，深入詳細(xì)地介紹了產(chǎn)品（戰(zhàn)略）規(guī)劃和需求管理的具體流程、方法和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)；更進(jìn)一步詳細(xì)介紹了研發(fā)管理分級(jí)分層的結(jié)構(gòu)化方法，以及產(chǎn)品開發(fā)流程、業(yè)務(wù)決策、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)質(zhì)量管理和成本管理、研發(fā)人力資源管理等方面的具體實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、方法和工具。那么，IPD究竟是怎么一套系統(tǒng)？IPD為何具有那么大的威力？為何業(yè)界越來越多的企業(yè)在學(xué)習(xí)IPD、實(shí)施IPD?為何有些企業(yè)實(shí)施IPD后效果不佳？IPD是否適合于中小企業(yè)？IPD是否適用于各個(gè)行業(yè)？IPD的精髓是什么？IPD與其它研發(fā)管理模式有何關(guān)系和不同？IPD的基本方法是什么？應(yīng)該如何實(shí)施IPD?

 

課程收益：

1、 了解產(chǎn)品開發(fā)的成功規(guī)律和關(guān)鍵成功因素

2、 了解中國(guó)企業(yè)在研發(fā)中最容易遇到的問題，并找到解決的思路

3、 系統(tǒng)掌握集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）這種現(xiàn)代研發(fā)管理體系的整體架構(gòu)、思想和方法

4、 樹立正確、系統(tǒng)的研發(fā)理念和原則，學(xué)習(xí)國(guó)際上先進(jìn)、成熟的研發(fā)管理模式

5、 掌握制定產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的要點(diǎn)和落實(shí)產(chǎn)品規(guī)劃中應(yīng)關(guān)注的方面

6、 掌握IPD平臺(tái)化開發(fā)的思想、方法，了解產(chǎn)品平臺(tái)建設(shè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

7、 學(xué)習(xí)IPD如何做到研發(fā)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，IPD如何實(shí)現(xiàn)跨部門的有效運(yùn)作

8、 學(xué)習(xí)領(lǐng)先企業(yè)在實(shí)施IPD方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

 

參訓(xùn)對(duì)象：總經(jīng)理、董事長(zhǎng)，研發(fā)高層、項(xiàng)目經(jīng)理等。

 

授課形式：知識(shí)講解、案例分析討論、角色演練、小組討論、互動(dòng)交流、游戲感悟、頭腦風(fēng)暴、強(qiáng)調(diào)學(xué)員參與。

 

課程大綱：

一、IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系概述

1. 推薦讀物：《培思的力量》

2. 企業(yè)存在典型的研發(fā)問題分析

3. IPD的起源與八大核心思想

a) 產(chǎn)品開發(fā)是投資行為

b) 基于市場(chǎng)的創(chuàng)新

c) 基于平臺(tái)的異步開發(fā)模式和CBB

d) 技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離

e) 跨部門協(xié)同

f) 結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程

g) 產(chǎn)品線與能力線并重

h) 職業(yè)化人才梯隊(duì)建設(shè)

4. IPD的全局分析

5. 案例研討：《CTO的煩惱》

6. 思考：我司在哪些領(lǐng)域需要改進(jìn)

 

二、IPD的組織保障：跨部門組織與團(tuán)隊(duì)

1. 典型的組織模式：職能型、項(xiàng)目型、矩陣式

2. 職能型的優(yōu)缺點(diǎn)分析

3. 項(xiàng)目型的優(yōu)缺點(diǎn)分析

4. 矩陣式的優(yōu)點(diǎn)

5. 溝通效率低下的原因分析：

a) 職能型組織結(jié)構(gòu)？

b) 是否推卸責(zé)任和扯皮？

c) 如何推倒厚重的部門墻？

d) 文化的建設(shè)：三講、三不講……

6. 公司級(jí)的投資決策委員會(huì)

7. 打造矩陣式組織結(jié)構(gòu)，其運(yùn)作模式及四大實(shí)施條件

8. 跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成、角色定位、職責(zé)與任職要求

a) 項(xiàng)目組的N大金剛

b) 重要角色分析：PM、QA、用戶體驗(yàn)專員、訂單履行……

c) QA與QC的區(qū)別

d) PM的素質(zhì)要求與培養(yǎng)方式

9. 職能部門經(jīng)理在項(xiàng)目管理中的角色定位與職責(zé)

10. 項(xiàng)目成員如何考核？

11. 演練與問題討論：我司研發(fā)項(xiàng)目的跨部門團(tuán)隊(duì)角色有哪些？

 

三、IPD結(jié)構(gòu)化流程

1. 產(chǎn)品開發(fā)流程缺乏結(jié)構(gòu)化的危害、示例

2. IPD結(jié)構(gòu)化流程的思路：劃分階段、劃分層次

3. IPD結(jié)構(gòu)化流程的層次結(jié)構(gòu)

4. 集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）主流程及支撐流程

a) 6個(gè)階段流程：概念、計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布、生命周期

b) 10個(gè)支撐流程：項(xiàng)目管理、配置管理、需求管理、決策評(píng)審……

5. 研討：各職部門流程地圖

6. 企業(yè)如何建立適合自己的IPD流程

 

四、IPD流程之：產(chǎn)品立項(xiàng)與需求管理

1. 項(xiàng)目立項(xiàng)基于何處而來？產(chǎn)品規(guī)劃？客戶需求？……

2. 項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)要避免“師出無名”-《項(xiàng)目任務(wù)書》

3. 需求的收集如果只是銷售部門，會(huì)有哪些弊端？為什么研發(fā)和銷售經(jīng)常容易起沖突？

4. 打造全員化例行化的產(chǎn)品需求收集制度

5. 需求收集責(zé)任部門有哪些？包括但不局限于：銷售、市場(chǎng)、采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)、售后、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、質(zhì)量、HR等

6. 需求收集的途徑

a) 客戶訪談

b) 線上

c) 展會(huì)

d) 技術(shù)支持

e) 標(biāo)桿考察

f) 行業(yè)會(huì)議

g) 跨界思維

h) ……

7. RMT（需求管理團(tuán)隊(duì)）

8. 研討：我司的全員化例行化需求收集的責(zé)任部門及輸出清單，示例如下：

9. 《產(chǎn)品需求收集表》兩個(gè)細(xì)節(jié)：VOC、背景信息

10. 需求定期篩選機(jī)制：如產(chǎn)品經(jīng)理每半個(gè)月對(duì)需求池里的需求進(jìn)行集中分析，避免形成堰塞湖

11. 如何把VOC轉(zhuǎn)換為真實(shí)需求

a) 抽象之梯

b) 場(chǎng)景圖畫

c) 需求整理：親和圖法

d) 角色演練：還原和客戶需求溝通場(chǎng)景，識(shí)別真實(shí)需求

e) 識(shí)別客戶不方便說出的隱藏的底層需求（如國(guó)企不喜歡審批電子流，因?yàn)闇p少了和領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)面溝通的機(jī)會(huì)……）

12. ICE模型排需求優(yōu)先級(jí)

13. KA*模型

a) BSA

b) 做好期望值管理

14. 雷達(dá)圖

a) 客戶需求的評(píng)估方法：＄APPEALS

b) 層次分析法AHP

c) 需求分析的“三大凡是”！

d) 演示及演練：某案例公司的＄APPEALS要素

15. 摒棄貌似有用卻冗余的需求

a) 飛機(jī)能倒車嗎？

b) ATM機(jī)為何只能取100整數(shù)倍？

c) 學(xué)會(huì)做減法，而不是做加法

d) ……

16. 關(guān)注內(nèi)部需求

a) DFX（DFT、DFM、DFS等）

b) RAS（可靠性、可用性、可維護(hù)性）

17. 形成產(chǎn)品包需求，做好需求評(píng)審

a) 需求形成基線

b) 產(chǎn)品包需求評(píng)審的checklist

18. 分解目的是什么？分配目的是什么？

19. 需求分解與分配的責(zé)任人有哪些？

a) 產(chǎn)品經(jīng)理

b) 項(xiàng)目經(jīng)理

c) 系統(tǒng)工程師SE

20. 需求分解與分配的四大原則

a) 綜合成本

b) 如何對(duì)待沖突需求：汽車是否真的需要后視鏡呢？飛機(jī)窗戶可否去掉遮光板？

c) 產(chǎn)品模塊數(shù)

d) 站在客戶角度上

21. 梳理好兩大架構(gòu)

a) 功能架構(gòu)

b) 物理架構(gòu)

c) 為什么要先功能，后物理

22. 演練：某產(chǎn)品的功能架構(gòu)圖，要體現(xiàn)創(chuàng)新（業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、用戶體驗(yàn)等）

23. 輸出《系統(tǒng)方案和規(guī)格書》，做好評(píng)審

a) 產(chǎn)品規(guī)格形成基線

b) 規(guī)格評(píng)審的checklist

24. 實(shí)現(xiàn)驗(yàn)證，進(jìn)行需求管理的閉環(huán)

 

五、IPD流程之：商業(yè)決策和技術(shù)評(píng)審

1. 打造四級(jí)結(jié)構(gòu)化質(zhì)量管理體系

2. 產(chǎn)品開發(fā)中業(yè)務(wù)決策的意義

3. 高層領(lǐng)導(dǎo)在產(chǎn)品開發(fā)中扮演的角色（“殺貧濟(jì)富”、什么時(shí)候該管、怎么管）

4. 業(yè)務(wù)決策團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成與職責(zé)定義

5. 商業(yè)決策在新產(chǎn)品開發(fā)過程中的定位

a) 6-8大商業(yè)評(píng)審點(diǎn)

b) 各業(yè)務(wù)決策點(diǎn)的評(píng)審要素

c) 產(chǎn)品開發(fā)中業(yè)務(wù)決策支撐

d) 商業(yè)決策的流程分析

6. 產(chǎn)品開發(fā)過程中的技術(shù)評(píng)審有哪些？

a) 新產(chǎn)品開發(fā)過程中的5-7大技術(shù)評(píng)審點(diǎn)

b) 如何建立技術(shù)評(píng)審的Check List，從而使得經(jīng)驗(yàn)固化

c) 技術(shù)評(píng)審的流程分析：QA、PM、系統(tǒng)工程師、技術(shù)評(píng)審專家……

d) 如何避免評(píng)審的效率低下及流于形式

e) 研討：我司開發(fā)過程各評(píng)審點(diǎn)的設(shè)置及管理細(xì)則

 

六、IPD流程之：市場(chǎng)洞察與產(chǎn)品規(guī)劃

1. 研討：新產(chǎn)品市場(chǎng)管理存在的典型問題

2. MM（市場(chǎng)管理）與BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）之間的關(guān)系

3. 市場(chǎng)洞察力之分析：五看

4. 正確理解市場(chǎng)環(huán)境

a) 環(huán)境分析：PEST

b) 市場(chǎng)分析：4P、4C

c) SWOT/Q分析

d) 邁克爾·波特競(jìng)爭(zhēng)五力模型

5. 如何進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分

a) 大眾市場(chǎng)-小眾市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，要求必須精耕細(xì)作

b) 做全國(guó)人民都喜愛的產(chǎn)品？不可能！

c) 如何紅海里尋找藍(lán)海？

d) 跨界思維的案例分享：老年人用的指甲剪；家具的研發(fā)人員為何要參加服裝展會(huì)和汽車展會(huì)？……

e) 我們公司市場(chǎng)細(xì)分的維度是？

f) 市場(chǎng)地圖講解，明確商業(yè)模式

g) 細(xì)分市場(chǎng)七步成詩

■  審視細(xì)分市場(chǎng)的框架

■  誰購(gòu)買

■  購(gòu)買什么

■  誰購(gòu)買什么：FABEF分析

■  為什么購(gòu)買

■  明確關(guān)鍵的客戶群

■  驗(yàn)證細(xì)分市場(chǎng)的可行性：獨(dú)特性、重要性、持久性……

■  詳細(xì)講解：細(xì)分市場(chǎng)簡(jiǎn)介模板

■  盈利模式的分析：項(xiàng)目型、產(chǎn)品型、運(yùn)營(yíng)型

■  如何做到運(yùn)營(yíng)型

6. 產(chǎn)品賣點(diǎn)的提煉

a) 讓科技數(shù)字化：充電5分鐘，通話……

b) 讓科技看得見：小米透明殼……

c) 讓科技摸得著：平板的龍卷風(fēng)按鍵……

d) 讓科技場(chǎng)景化：怕上火，喝……，困了累了喝……

7. 如何避免“差異同質(zhì)化”

a) 逆向策略：小米的爆品策略，一次All in

b) 改變類別：機(jī)器人？機(jī)器狗？

c) 敵意品牌：MINI

8. 產(chǎn)品組合分析

a) 波士頓矩陣，SPAN如何應(yīng)用：三大維度

b) FAN

c) 產(chǎn)品組合分析的業(yè)務(wù)定位

d) 安索夫矩陣

e) 產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃的方法和流程

■  路標(biāo)規(guī)劃是時(shí)間驅(qū)動(dòng)，還是事件驅(qū)動(dòng)？

■  高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起，如何成立規(guī)劃PMT團(tuán)隊(duì)

■  涉及到的角色和部門有哪些？

■  產(chǎn)品規(guī)劃4大輸出

f) 演示：《產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃的生成過程》

g) 演示：《產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃的評(píng)審要素表》

h) 研討：貴公司的產(chǎn)品規(guī)劃流程

9. 產(chǎn)品線業(yè)務(wù)策略與業(yè)務(wù)計(jì)劃

a) 產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃誰制定

b) 業(yè)務(wù)計(jì)劃中包括：

■  產(chǎn)品系列概述描述

■  市場(chǎng)分析與市場(chǎng)推廣策略

■  客戶服務(wù)策略

■  生產(chǎn)制造策略

■  采購(gòu)策略

■  風(fēng)險(xiǎn)分析

■  財(cái)務(wù)分析等

 

七、國(guó)內(nèi)企業(yè)如何成功實(shí)施IPD

1. 怎樣根據(jù)企業(yè)研發(fā)管理現(xiàn)狀采用不同的IPD實(shí)施策略

2. 實(shí)施IPD變革的過程

3. IPD變革的關(guān)鍵成功因素

4. 運(yùn)用變革管理思想保障實(shí)施效果

5. 四化原則：僵化、優(yōu)化、固化、IT化

6. IPD試點(diǎn)時(shí)，選擇試點(diǎn)項(xiàng)目的三大原則

7. 案例：W公司實(shí)施研發(fā)管理體系的實(shí)踐

 



講師簡(jiǎn)介：張老師 實(shí)戰(zhàn)派研發(fā)及項(xiàng)目管理專家

一、 教育與工作背景

特聘資深培訓(xùn)講師/咨詢顧問、清華大學(xué)EMBA講師、上海交通大學(xué)、浙江大學(xué)公共管理學(xué)院研發(fā)管理課程特聘專家，長(zhǎng)期受邀于國(guó)家科技部火炬中心、廣東省企業(yè)聯(lián)合協(xié)會(huì)、深圳市電子協(xié)會(huì)及高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)等行業(yè)協(xié)會(huì)。

 

二、 教育背景及曾任職務(wù)：

教育背景：西安交通大學(xué) 工學(xué)學(xué)士（本科流體機(jī)械專業(yè)）、管理學(xué)碩士（研究生管理學(xué)碩士），2000年碩士畢業(yè)后先后任職于華為 & 邁瑞。

曾任職務(wù)：項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)管理部副經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等

 

三、 工作經(jīng)驗(yàn)：

多年高科技企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)和研發(fā)管理、產(chǎn)品管理工作經(jīng)歷，先后擔(dān)任過項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理部副經(jīng)理及產(chǎn)品經(jīng)理等職位，在長(zhǎng)期的研發(fā)管理實(shí)踐中積累了豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。

在國(guó)內(nèi)某知名通信企業(yè)（華為）工作近8年，先后從事產(chǎn)品開發(fā)、項(xiàng)目管理和市場(chǎng)營(yíng)銷策劃等工作，并作為推行組成員與國(guó)際研發(fā)管理*咨詢顧問在研發(fā)及售后服務(wù)系統(tǒng)推動(dòng)公司級(jí)研發(fā)管理變革（集成產(chǎn)品開發(fā)）。在交換產(chǎn)品線管理部期間，一起搭建產(chǎn)品線計(jì)劃管理體系工作，協(xié)調(diào)IT系統(tǒng)建設(shè)，并進(jìn)行計(jì)劃監(jiān)控與跟進(jìn)工作；在國(guó)際技術(shù)支援部期間，和IBM顧問一起推動(dòng)服務(wù)體系建設(shè)及IPD在該系統(tǒng)的應(yīng)用；在國(guó)內(nèi)營(yíng)銷策劃部期間，同IBM顧問一起優(yōu)化MM（市場(chǎng)管理）體系，并負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部的推行。

在某生物醫(yī)療設(shè)備公司（邁瑞醫(yī)療）工作期間，擔(dān)任研發(fā)管理部副經(jīng)理，任職期間有針對(duì)性地將研發(fā)管理的業(yè)界*實(shí)踐同公司現(xiàn)狀相結(jié)合，全面建立并優(yōu)化產(chǎn)品管理體系。同時(shí)兼任內(nèi)部講師，具有豐富的產(chǎn)品管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。在邁瑞期間，作為產(chǎn)品經(jīng)理成功主導(dǎo)了某血球產(chǎn)品的需求、產(chǎn)品定義、立項(xiàng)及整個(gè)開發(fā)與上市過程的管理，獲取了極大的市場(chǎng)成功。

后從事研發(fā)管理咨詢，先后作為項(xiàng)目核心成員和項(xiàng)目經(jīng)理成功完成了30多個(gè)研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目體系的建設(shè)和落地（含市場(chǎng)需求與產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)流程體系、研發(fā)項(xiàng)目管理體系、研發(fā)人力資源等模塊），在產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計(jì)、研發(fā)項(xiàng)目管理和體系推行方面具有豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)。

 

四、 撰寫文章與書籍

先后參與多本研發(fā)管理類有影響力書籍的翻譯及校對(duì)工作，新書陸續(xù)推出中……：

《PDMA新產(chǎn)品開發(fā)手冊(cè)》、《新產(chǎn)品開發(fā)流程管理：以市場(chǎng)為驅(qū)動(dòng)（第3版）》、《PDMA新產(chǎn)品開發(fā)工具手冊(cè)1》、《PDMA新產(chǎn)品開發(fā)工具手冊(cè)2》。

2017年1月份推出新書《互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的34堂修煉課》……

 

五、 近年的培訓(xùn)經(jīng)歷：

近年培訓(xùn)服務(wù)客戶（部分）：

IT：東軟、浪潮、網(wǎng)易、浙大網(wǎng)新、金山軟件、?？低暎?期）、四維圖新、魯能軟件（2期）、中科曙光、同方威視、立林科技（咨詢項(xiàng)目）、九聯(lián)科技（5期）、龍旗科技、商米科技等；

通信：長(zhǎng)飛光纖（3期）、烽火通信、亞信科技、移為通信、星網(wǎng)銳捷、新華三（2期）、旭創(chuàng)科技、信科移動(dòng)、鼎橋通信、愛立信、熊貓電子、中國(guó)航信、移遠(yuǎn)通信、廣哈通信等；

電子：京東方、OPPO（2期）、一加手機(jī)、舜宇光學(xué)（2期）、歌爾聲學(xué)（2期）、歐菲光（3期）、中航電測(cè)、四創(chuàng)電子（2期）、捷普電子、恒生電子（2期）、航盛電子（9期）、天馬微（2期）、中諾電子（6期）等；

半導(dǎo)體：復(fù)旦微電、華潤(rùn)微（2期）、上海澤豐、能訊半導(dǎo)體、科瑞半導(dǎo)體、揚(yáng)杰科技、三安光電（2期）、瑞晟微電子、銀河微電（6期）、睿創(chuàng)微納、記憶科技（2期）、蘇州國(guó)芯科技、蘇州昇顯微等；

化學(xué)制藥：中國(guó)醫(yī)藥研發(fā)中心、云南白藥、恒瑞醫(yī)藥、康緣藥業(yè)（4期）、香雪制藥、豪森藥業(yè)、圣和藥業(yè)、白云山漢方藥業(yè)（2期）、濟(jì)民藥業(yè)、三九藥業(yè)、華誼集團(tuán)、泰德制藥等；

生物醫(yī)藥：信立泰（7期）、海爾生物、安旭生物、科華生物（3期）、安圖生物、萬孚生物、美康生物（3期）、金凱生物（2期）、諾唯贊、益善生物、蔚藍(lán)生物等、天康生物、銀豐基因、中潤(rùn)藥業(yè)、濟(jì)民可信（2期）等；

醫(yī)療器械：偉思醫(yī)療（2期）、穩(wěn)健醫(yī)療（2期）、納通醫(yī)學(xué)、美敦力（3期）、新華醫(yī)療、麥瀾德、逸思醫(yī)療、明峰醫(yī)療、凱利泰、樂普醫(yī)療、萬東醫(yī)療、新瑞鵬寵物醫(yī)療（2期）、深圳新產(chǎn)業(yè)生物（6期）、珠海麗珠集團(tuán)（2期）、飛依諾、上海階梯醫(yī)療（2期）、上海卓外醫(yī)療等；

汽車：上汽通用、上汽大眾（3期）、一汽解放（2期）、上汽股份（2期）、一汽大眾（4期）、東風(fēng)汽車（7期）、廣汽集團(tuán)（5期）、長(zhǎng)安汽車（3期）、廈門金龍、中車（17期）、江淮汽車（3期）、江鈴汽車（2期）、中興汽車（2期）、柳州五菱、北京奔馳、南京依維柯等；

汽車零部件：通達(dá)汽車（2期）、泛亞汽車（2期）、萬方汽車、偉巴斯特、三花控股（4期）、一汽錫柴（2期）、玉柴集團(tuán)（2期）、金麒麟、華達(dá)汽配（2期）、濰柴動(dòng)力等；

能源：億緯鋰能、國(guó)軒高科、南都電源（3期）、阿特斯（2期）、東方日升（2期）、明陽電力、杉杉新能源、安馳新能源、寧德新能源、科力遠(yuǎn)、中電電力（2期）等；

電力：南瑞電氣、許繼電氣、西電集團(tuán)、安靠智電、長(zhǎng)園共創(chuàng)（2期）、四方股份（2期）、麥格米特（2期）、金雷股份（3期）、禾望電氣、智洋創(chuàng)新、天正電氣、智光電氣等；

重工：徐工（4期）、柳工、三一重工（5期）、中聯(lián)重科（4期）、雷沃重工、山推股份等；

機(jī)械制造：星辰科技（咨詢項(xiàng)目）、海天塑機(jī)（6期）、日立電梯（3期）、歐維姆、株洲硬質(zhì)合金（3期）、凱格精機(jī)、利歐集團(tuán)浙江泵業(yè)、邦德激光（2期）、南都鋁業(yè)、沃德精密等；

工控智造：中控信息、正弦電氣、川儀股份、艾默生（2期）、萬訊自控、新松機(jī)器人、國(guó)自機(jī)器人、博智林機(jī)器人（3期）、利元亨（8期）、先導(dǎo)智能、大族數(shù)控（2期）等；

輕工制造：永發(fā)集團(tuán)、?？耸?、雷士照明（2期）、恒安集團(tuán)、互太紡織（2期）、英派斯、九星印刷（3期）、裕同包裝、上海樂扣、水星家紡、樂歌股份（3期）等；

家電：美的（17期）、康佳（3期）、海爾（6期）、TCL（3期）、創(chuàng)維（2期培訓(xùn) + IPD咨詢）、海信（4期）、格蘭仕、小天鵝、奧克斯、杭州松下（4期）、小熊電器（2期）、蘇泊爾（2期）、方太、四川長(zhǎng)虹、萬家樂（3期）、火星人燃?xì)庠睿?期）等；

建筑/家居：中建七局、中交疏浚、郎詩地產(chǎn)、東方雨虹、兔寶寶、王力安防、日豐管、九牧集團(tuán)（2期）、海鷗衛(wèi)浴、圣象集團(tuán)、永強(qiáng)集團(tuán)、麒盛科技、歐派家居（6期）、圣奧家居（4期）等；

金融：中國(guó)銀行、北京工行（2期）、中國(guó)銀聯(lián)、平安金融、招聯(lián)金融（2期）、興業(yè)銀行、重慶農(nóng)商行、中信期貨等；

央企：寶鋼、中糧、中科院自動(dòng)化所（2期）、中國(guó)航天院（2期）、中航工業(yè)（5期）、中兵205所、中船701/705/722所、航發(fā)集團(tuán)614所（2期）、林泉電機(jī)（4期）、成飛集團(tuán)、中電科2/7/10/14/29/40/41/52/58/11所、上海石化、南方航空（2期）、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通等；