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很多質(zhì)量人員在工作的時(shí)候。針對(duì)業(yè)務(wù)員，就好像警察抓小偷，對(duì)吧？發(fā)現(xiàn)他們的問題，然后就過去指責(zé)，你不應(yīng)該這樣做，你做錯(cuò)了什么？大家要注意這種工作方式是錯(cuò)誤的，為什么？從組織原則上來講，或者說從整個(gè)組織的指揮系統(tǒng)來講，一個(gè)人他頂多只有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，
制定流程制度時(shí)，最容易犯三個(gè)錯(cuò)誤，特別是最后一個(gè)，一定要避坑。 第一個(gè)錯(cuò)誤，閉門造車。指我們很多人，在做流程制度的時(shí)候，遇到問題以后，自己就在辦公室苦思冥想而來，沒有經(jīng)過調(diào)研、研討等，文件寫出來以后，就找領(lǐng)導(dǎo)簽字，再找老板簽字，等簽完
初創(chuàng)企業(yè)，小型企業(yè)需要搞流程管理嗎？小企業(yè)當(dāng)然需要流程管理。但要傾向于和業(yè)務(wù)相關(guān)和客戶體驗(yàn)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，工作流程或者服務(wù)流程管理。因?yàn)槿松俟芾砹鞒痰共皇侵攸c(diǎn)，不要跟大企業(yè)照樣學(xué)樣，一定是依照我們自己的實(shí)際情況來做流程管理。公司就那么三兩個(gè)
在企業(yè)的經(jīng)營中常出現(xiàn)，表面上看起來都在按流程辦事，但真到出現(xiàn)問題的時(shí)候，好像誰都沒有責(zé)任，老板成了最后的責(zé)任人。比如生產(chǎn)部、PMC部、技術(shù)部、品質(zhì)部，每個(gè)部門都有自己的流程，但是相互不集成不共享，各個(gè)部門的流程，都像一個(gè)一個(gè)的信息孤島，流程
一、只學(xué)其形,未解其神 很多企業(yè)心高氣躁、急功近利，總想操近道，快餐式，簡單粗暴地應(yīng)用華為IPD 流程的表單模板，沒有把華為IPD 流程體系的精髓學(xué)到手，華為公司的表單、模板、流程、制度是基于華為公司的組織架構(gòu)、部門與崗位職責(zé)等要求，
1、創(chuàng)新性問題。流程往往只適用于已經(jīng)被驗(yàn)證的流程和程序，而對(duì)于沒有潛力的新問題，流程無法提供針對(duì)性的解決方案，這種問題需要?jiǎng)?chuàng)造性的思維和獨(dú)立解決方案。 2、不確定性問題。對(duì)于一些不可預(yù)測(cè)的情況，無法使用流程解決，比如自然災(zāi)害、政治和經(jīng)
正所謂無規(guī)矩不成方圓，萬事萬物的發(fā)展都是有他一定的規(guī)律的，企業(yè)也不例外，也需要用一定的業(yè)務(wù)流程來進(jìn)行管理。 業(yè)務(wù)流程是一些列制度的基礎(chǔ)上建立起來的，以制度管人、管事是現(xiàn)代管理的核心理念之一。把每項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)范化、流程化，這樣就形成像生產(chǎn)線一樣
<p>流程建設(shè)偏離，這兩點(diǎn)做再多的流程也沒用：<br /> 一、以本部門本崗位的工作流程為中心。就是做任何一份流程規(guī)范，要以本部門本崗位的工作內(nèi)容、工作流程為中心，要想著本部門如何做好了，工作才能夠去為別的部門和崗位
具體到一個(gè)崗位的流程，怎么去把它設(shè)計(jì)好。給大家這個(gè)六個(gè)步驟， 第一個(gè)步驟，成立流程設(shè)計(jì)小組。就是寫每個(gè)崗位流程的時(shí)候，都要包含以下幾類人。 第一個(gè)人，本崗位最優(yōu)， 第二個(gè)人，本崗位的上游跟下游的接口人，因?yàn)楹玫牧鞒桃欢ㄊ浅?/p>
你們知道嗎？在這個(gè)快節(jié)奏的時(shí)代，簡化流程比優(yōu)化更重要。首先咱們得明白一個(gè)道理，那就是簡化并不等于簡單簡化是對(duì)流程進(jìn)行深度剖析，找出其中的冗余和低效環(huán)節(jié)，然后大刀闊斧的砍掉。他們這樣一來，我們的流程就會(huì)變得更加精簡高效。就像一輛經(jīng)過改裝的跑車
陳志強(qiáng)
張國祥
陳樹峰
洪武敬
徐繼軍
李毅超
傅潔媛
李景軒
王翔（GZ）
鄧應(yīng)
木羽
包立南
戴晨
丁云峰
高凡