售前、交付及售后全生命周期項(xiàng)目管理
2026-06-01 19:56:13
講師：李鳳山 瀏覽次數(shù)：23
課程描述INTRODUCTION
售前、交付及售后全生命周期項(xiàng)目管理
· 項(xiàng)目經(jīng)理· 研發(fā)經(jīng)理
培訓(xùn)講師：李鳳山
課程價(jià)格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
售前、交付及售后全生命周期項(xiàng)目管理
【課程背景】
很多企業(yè)在全生命周期項(xiàng)目管理（售前、售中、交付、售后）過程中面臨著如下一些長(zhǎng)期困惑的問題：
1. 售前項(xiàng)目線索儲(chǔ)備量少，沒有長(zhǎng)期銷售線索挖掘的規(guī)劃
2. 線索到機(jī)會(huì)點(diǎn)轉(zhuǎn)化率低，被客戶“忽悠
3. 立項(xiàng)不及時(shí)，錯(cuò)失項(xiàng)目機(jī)會(huì)，被友商搶單
4. 客戶關(guān)系薄弱，不足以支撐項(xiàng)目成功
5. 項(xiàng)目經(jīng)理是“三無一有”人員（無資源、無權(quán)力、無任職通道，有項(xiàng)目失敗的責(zé)任）
6. 面對(duì)多項(xiàng)目的交付資源“爭(zhēng)奪”，“會(huì)哭”的項(xiàng)目經(jīng)理往往能得到更多的“照顧”
7. WBS工作分解不充分，時(shí)間估計(jì)不準(zhǔn)確，總體進(jìn)度計(jì)劃缺乏完整性
8. 資源管理頭緒多，尤其在矩陣結(jié)構(gòu)下，更是無所適從
9. 質(zhì)量管理比較薄弱，需求定義不完整、不準(zhǔn)確、不清晰，技術(shù)評(píng)審有效性不足
10. 如何在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)又要降低產(chǎn)品的交付費(fèi)用和設(shè)計(jì)成本
11. 售后服務(wù)保姆式維護(hù)，人員投入不計(jì)成本
12. 售后服務(wù)被動(dòng)響應(yīng)，服務(wù)還是產(chǎn)品的附屬
13. ……
全生命周期項(xiàng)目管理，聚焦企業(yè)核心業(yè)務(wù)、貫穿業(yè)務(wù)主流程，從而推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)真正做到“以客戶為中心”，通過貫通從線索到現(xiàn)金的業(yè)務(wù)流程，解決端到端的問題，打破企業(yè)各個(gè)部門墻，使線索到現(xiàn)金的過程加快，不但能夠?qū)崿F(xiàn)“多打糧食多產(chǎn)出”，完成業(yè)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)，而且能夠“增加土地的肥力”，推動(dòng)業(yè)務(wù)可持續(xù)性增長(zhǎng)！
【課程收益】
■ 轉(zhuǎn)變市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)理念：拓展系統(tǒng)售前視野，重塑系統(tǒng)營(yíng)銷暨企業(yè)發(fā)展認(rèn)知，推動(dòng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的理念實(shí)現(xiàn)從“賣產(chǎn)品”向“提供解決方案”、從“狩獵型” 向“耕耘型”的轉(zhuǎn)變，加強(qiáng)線索挖掘和線索培育，強(qiáng)化售前的營(yíng)銷運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)向“精耕細(xì)作”的經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變！
■ 改變作戰(zhàn)方式：從過去單*匹馬的贏單模式，轉(zhuǎn)向構(gòu)建以鐵三角為中心的面向客戶的運(yùn)作體系，形成“目標(biāo)一致＋能力一致＋利益一致”的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)模式，形成一套標(biāo)準(zhǔn)打法，進(jìn)行模式化復(fù)制，提高中標(biāo)率！
■ 突破業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)瓶頸：理解從線索到回款營(yíng)銷流程在系統(tǒng)營(yíng)銷創(chuàng)新及可持續(xù)發(fā)展中的價(jià)值，找出全生命周期項(xiàng)目管理的關(guān)鍵優(yōu)化方向與落地戰(zhàn)略的主要抓手，更好地完成業(yè)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)，推動(dòng)業(yè)務(wù)可持續(xù)性增長(zhǎng)！
■ 團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)復(fù)制放大：進(jìn)行知識(shí)管理，通過流程固化、進(jìn)行系統(tǒng)提煉總結(jié)、復(fù)制老鷹的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合全生命周期項(xiàng)目管理中的工具與方法論，將個(gè)人能力轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織能力；讓菜鳥也變成老鷹！
■ 系統(tǒng)掌握業(yè)界領(lǐng)先的業(yè)界*的全生命周期項(xiàng)目管理模式與實(shí)踐
■ 掌握全生命周期項(xiàng)目管理的組織、流程、工具、方法等關(guān)鍵構(gòu)成要素
■ 學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)推行全生命周期項(xiàng)目管理體系建設(shè)、優(yōu)化、變革過程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)
【課程特色】
■ 特色一：實(shí)戰(zhàn)性強(qiáng)：李博士講師為資深咨詢顧問，具有多年企業(yè)高層管理經(jīng)歷和駐廠咨詢輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，幫助企業(yè)突破瓶頸，指導(dǎo)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)打過勝仗，所講內(nèi)容為親自實(shí)戰(zhàn)后的提煉總結(jié)，理論少，干貨多，專業(yè)、實(shí)戰(zhàn)；
■ 特色二：定制化：每次內(nèi)訓(xùn)課均是在對(duì)企業(yè)現(xiàn)況、核心需求、學(xué)員結(jié)構(gòu)深度理解的基礎(chǔ)上定制式課件開發(fā)，內(nèi)容針對(duì)性強(qiáng)；
■ 特色三：532訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合：每次課程均有50%的時(shí)間實(shí)戰(zhàn)講解；30%的時(shí)間為討論和演練環(huán)節(jié)，課堂現(xiàn)場(chǎng)做出方案，做實(shí)戰(zhàn)模擬，學(xué)員體驗(yàn)感強(qiáng)；20%的時(shí)間為理論講解環(huán)節(jié)。
■ 特色四：課程理論與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)源自華為，但授課內(nèi)容又超出華為。
【課程對(duì)象】企業(yè)董事長(zhǎng)、CEO、高層、營(yíng)銷部門中高管、銷售人員、交付總監(jiān)、交付經(jīng)理、售前交付售后項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)管理部/交付管理部/項(xiàng)目管理部、售后服務(wù)部人員、技術(shù)支持人員、交付骨干、測(cè)試、PQA等
【課程大綱】
第一階段：售前項(xiàng)目管理
第二階段：交付項(xiàng)目管理
第三階段：售后項(xiàng)目管理
【課程大綱】
售前項(xiàng)目管理
交付項(xiàng)目管理
售后項(xiàng)目管理
售前項(xiàng)目管理
1. 售前管理線索
2. 驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)管理
3. 引導(dǎo)客戶
4. 制定并提交解決方案
5. 合同簽訂
交付目管理總體目錄
1. 項(xiàng)目管理基礎(chǔ)
2. 項(xiàng)目組織保障
3. 項(xiàng)目立項(xiàng)管理
4. 項(xiàng)目計(jì)劃管理
5. 項(xiàng)目需求管理
6. 項(xiàng)目成本管理
7. 項(xiàng)目評(píng)審管理
8. 項(xiàng)目質(zhì)量管
9. 項(xiàng)目干系人管理
10. 項(xiàng)目溝通管理
11. 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理
12. 項(xiàng)目績(jī)效考核
13. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理
售后項(xiàng)目管理
1. 服務(wù)管理組織
2. 服務(wù)流程
3. 關(guān)鍵服務(wù)活動(dòng)
4. 業(yè)務(wù)規(guī)則及接口設(shè)計(jì)
5. 標(biāo)桿企業(yè)服務(wù)管理體系案例
第一階段：售前項(xiàng)目管理
一、全生命周期項(xiàng)目管理概述
1、什么是全生命周期項(xiàng)目管理
2、全生命周期項(xiàng)目管理方案總覽
■ 售前管理線索階段
■ 售前驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段
■ 售前引導(dǎo)客戶階段
■ 售前制定并提交解決方案階段
■ 合同簽訂階段
■ 交付項(xiàng)目需求管理
■ 交付項(xiàng)目立項(xiàng)管理
■ 交付項(xiàng)目計(jì)劃管理
■ 交付項(xiàng)目定價(jià)管理
■ 交付項(xiàng)目質(zhì)量管理
■ 交付項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理
■ 合同交付工程準(zhǔn)備
■ 合同交付工程實(shí)施
■ 合同交付運(yùn)維及結(jié)項(xiàng)
■ 售后服務(wù)范圍
■ 售后服務(wù)設(shè)計(jì)
■ 售后服務(wù)管理
3、全生命周期項(xiàng)目管理流程
■ 流程
線索管理
機(jī)會(huì)點(diǎn)管理
管理合同執(zhí)行
■ 組織
客戶責(zé)任人(AR)
解決方案責(zé)任人(SR)
履行責(zé)任人 (FR)
示例：CC3是項(xiàng)目制跨功能團(tuán)隊(duì)
■ 管理體系
評(píng)審點(diǎn)
決策點(diǎn)
風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)
示例：全生命周期項(xiàng)目管理體系視圖
■ IT與數(shù)據(jù)
提供*的可靠數(shù)據(jù)源
統(tǒng)一工具和模板并整合現(xiàn)有系統(tǒng)
統(tǒng)一語言并使項(xiàng)目運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)化
展示項(xiàng)目的整體視圖及端到端的關(guān)鍵信息
支持管道管理并展示項(xiàng)目狀態(tài)
二、項(xiàng)目售前管理
1、管理線索
■ 什么是銷售線索
■ 線索階段容易出現(xiàn)的同題
線索儲(chǔ)備量少
缺少對(duì)不成熟線索的跟進(jìn)機(jī)制
沒有良好的數(shù)據(jù)管理和篩選
銷售線索定義不恰當(dāng)
沒有長(zhǎng)期銷售線索挖掘的規(guī)劃
目標(biāo)客戶定位不清楚
銷售線索的跟進(jìn)效率差
產(chǎn)品銷售流程復(fù)雜
銷售產(chǎn)品通用性差
客戶品牌市場(chǎng)占有率低
線索到機(jī)會(huì)點(diǎn)轉(zhuǎn)化率低
對(duì)非剛需產(chǎn)品線索不夠重視
被客戶“忽悠”
■ 線索管理四個(gè)要素
痛點(diǎn)/期望
解決構(gòu)想
投資計(jì)劃和預(yù)算
客戶關(guān)系
■ 銷售線索挖掘和市場(chǎng)調(diào)查區(qū)別
■ 如何區(qū)別線索與機(jī)會(huì)點(diǎn)
■ 線索管理概述
收集線索
生成線索
驗(yàn)證線索
分發(fā)線索
挖掘客戶痛點(diǎn)
創(chuàng)建/重塑KDM的購買構(gòu)想
引導(dǎo)客戶預(yù)算或啟動(dòng)購買流程
■ 管理線索相關(guān)角色
線索創(chuàng)建人
線索經(jīng)理
線索Owner
■ 管理線索流程
■ 獲得銷售線索的方法
■ 如何分析銷售線索
■ 如何去識(shí)別重要客戶
示例：客戶分類及其之間可能的關(guān)聯(lián)
示例：不同客戶及其滿意度圖
■ 線索分類
冷線索
溫線索
熱線索
■ 如何分配銷售線索
■ 線索跟進(jìn)、培育定義
■ 為會(huì)么要線索培育?
■ 示例：線索培育方法
■ 線索跟進(jìn)培育階段的目標(biāo)及工作任務(wù)
■ 線索跟進(jìn)培育階段的五個(gè)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)
■ 關(guān)鍵人策略6步法
在客戶組織內(nèi)部找到線人
繪制客戶采購組織分析圖
了解客戶成員角色與職能分工
鎖定關(guān)鍵人
建立良好關(guān)系
建立廣泛統(tǒng)一戰(zhàn)線
■ 線人(教練)及其作用
如何防止被客戶“忽悠”？
■ 組織分析的三個(gè)層次--由表及里
■ 客戶采購組織分析圖
■ 客戶成員角色與職能分工
■ 采購組織成員性格
D型/決策高手
I型/公關(guān)高手
S型/EQ高手
C型/分析高手
■ 根據(jù)成員立場(chǎng)鎖定關(guān)鍵人
■ 識(shí)別關(guān)鍵人原則
■ 建立良好關(guān)系，掌握客戶關(guān)鍵信息
案例討論：失之交臂的訂單
■ 建立良好客戶關(guān)系策略
關(guān)系=利益+信任
■ 管理線索階段-輸出
■ 案例：搞砸的拜訪
示例：客戶采購組織內(nèi)部關(guān)系分析圖
■ 研討：
畫出你所在客戶項(xiàng)目的采購流程和決策鏈
2、驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段
■ 管理機(jī)會(huì)點(diǎn)概述
■ 驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段容易出現(xiàn)的問題
機(jī)會(huì)點(diǎn)信息不準(zhǔn)確
客戶資信信息缺失
立項(xiàng)不及時(shí)
突發(fā)機(jī)會(huì)點(diǎn)比率較高
■ 驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)-流程
■ 立項(xiàng)目的：把握機(jī)會(huì)，贏得競(jìng)爭(zhēng)
■ 制定項(xiàng)目章程的意義：如無章法，難望成功
■ 立項(xiàng)申請(qǐng)--項(xiàng)目立項(xiàng)定級(jí)參考
項(xiàng)目分級(jí)的要素
■ 項(xiàng)目實(shí)施分級(jí)管理
示例：項(xiàng)目分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)
示例：項(xiàng)目立項(xiàng)管理流程
確定項(xiàng)目類型和主責(zé)部門
項(xiàng)目組基本成員構(gòu)成及對(duì)應(yīng)角色
■ 項(xiàng)目組人員構(gòu)成
■ 溝通機(jī)制
■ 明確項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配方案
■ 如何做好機(jī)會(huì)點(diǎn)管理？
■ 機(jī)會(huì)點(diǎn)評(píng)估內(nèi)容
成功概率估算
客戶付款能力模型
客戶的應(yīng)用或項(xiàng)目
客戶的業(yè)務(wù)
客戶的財(cái)務(wù)狀況
項(xiàng)目的預(yù)算
我們未來銷售收入
項(xiàng)目對(duì)客戶的緊迫性
我們短期銷售收入
我們的利潤(rùn)
我們的風(fēng)險(xiǎn)
對(duì)我們擴(kuò)充市場(chǎng)的戰(zhàn)略價(jià)值
■ 任命項(xiàng)目組織
A級(jí)項(xiàng)目：重要項(xiàng)目
C級(jí)項(xiàng)目:一般項(xiàng)目
各角色職責(zé) -- 項(xiàng)目高管
各角色職責(zé) -- 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人
各角色職責(zé) -- 客戶經(jīng)理
各角色職責(zé) -- 市場(chǎng)經(jīng)理
各角色職責(zé) -- 產(chǎn)品經(jīng)理
各角色職責(zé) -- 交付經(jīng)理
各角色職責(zé) -- 工程經(jīng)理
各角色職責(zé) -- 供應(yīng)鏈經(jīng)理
驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段--制度文件
3、引導(dǎo)客戶階段
■ 標(biāo)前引導(dǎo)概述
■ 引導(dǎo)客戶階段容易出現(xiàn)的問題
項(xiàng)目分工不明確
項(xiàng)目跟蹤不及時(shí)
客戶關(guān)系薄弱，不足以支撐項(xiàng)目成功
項(xiàng)目費(fèi)用和獎(jiǎng)金分配不合理
■ 引導(dǎo)客戶階段重點(diǎn)工作
■ 善用項(xiàng)目管理工具：項(xiàng)目會(huì)議
■ 引導(dǎo)客戶階段流程
■ 了解客戶的痛點(diǎn)需求
■ 分析競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，曝光競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱點(diǎn)
$APPEALS模型
■ 買點(diǎn)賣點(diǎn)匹配：FABE引導(dǎo)法
■ 鞏固客戶關(guān)系，深化客戶信任
獲得好感
建立信任
了解需求
滿足利益
■ 獲得客戶好感的方法
■ 建立信任10大招
■ 滿足利益層次
■ 客戶關(guān)系升級(jí)
案例：一個(gè)汽配制造商老總的苦惱
4、制定并提交解決方案階段
■ 制定并提交標(biāo)書概述
■ 制定并提交解決方案階段容易出現(xiàn)的問題
客戶內(nèi)部無支持者
客戶決策鏈不清楚，關(guān)鍵決策人客戶關(guān)系提升不到位
項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)未被識(shí)別
投標(biāo)方案不被客戶接受
投標(biāo)資料不完整導(dǎo)致廢標(biāo)
■ 階段重點(diǎn)工作
■ 制定并提交解決方案流程
■ 階段目標(biāo)和工作任務(wù)
■ 標(biāo)前準(zhǔn)備：招標(biāo)前需要了解的信息
■ 標(biāo)前策略：招標(biāo)前運(yùn)作的常規(guī)策略
1.技術(shù)壁壘策略
2.負(fù)面案例策略
3.選擇對(duì)手策略
4.分割訂單策略
5.延遲招標(biāo)策略
6.引狼入室策略
7.調(diào)虎離山策略
8.暗渡陳倉策略
9.流程嵌入
■ 構(gòu)建壁壘：技術(shù)壁壘四個(gè)層次
■ 構(gòu)建壁壘：常見的商務(wù)壁壘手段
提高采購市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻
制定產(chǎn)品參數(shù)和型號(hào)
加大特定標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重
苛刻的付款方式
嚴(yán)厲的違約責(zé)任
無法做到的供貨期限
■ 標(biāo)書制作
銷服體系
方案部
標(biāo)書科
■ 投標(biāo)決策評(píng)審
■ 開標(biāo)過程
投標(biāo)答疑
信息反饋
客戶回訪
失標(biāo)挽回
標(biāo)后總結(jié)
■ 案例
標(biāo)書問題廢標(biāo)的案例
失標(biāo)挽回翻盤的項(xiàng)目案例
5、合同談判與簽訂階段
■ 談判與簽訂合同概述
■ 談判與合同簽定階段目標(biāo)和工作任務(wù)
■ 談判與簽訂合同流程
■ 成立談判團(tuán)隊(duì)
■ 談判的三類籌碼
時(shí)間
信息
力量
■ 談判的策略
策略1：讓對(duì)方先出條件
策略2：不要接受對(duì)方第一次提出的條件
策略3：對(duì)還價(jià)表示驚訝
策略4：虛設(shè)領(lǐng)導(dǎo)
策略5：除非交換決不讓步
策略6：讓步前請(qǐng)加“如果……”
策略7：聲東擊西
策略8：黑臉白臉
策略9：讓步策略，不做均等的讓步
策略10：小恩小惠
■ 示例：讓步策略
■ 合同評(píng)審流程
■ 合同簽約決策評(píng)審
■ 合同會(huì)簽流程
■ 合同變更流程
■ 合同交底流程
■ 合同蓋章流程
示例：合同簽訂
示例：合同修改
第二階段：交付項(xiàng)目管理
一、項(xiàng)目管理基礎(chǔ)概念
1、項(xiàng)目管理問題與管理項(xiàng)目的誤區(qū)
1.1項(xiàng)目管理問題
■ 職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)作
■ 我們以為的需求不是客戶真實(shí)需求
■ 職能部門架空了產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理
■ 公司不重視項(xiàng)目管理，沒有發(fā)揮“管理”職能
■ 產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，修改頻繁
■ 項(xiàng)目管理薄弱（包括進(jìn)度、質(zhì)量、成本、風(fēng)險(xiǎn)等）
1.2管理項(xiàng)目的誤區(qū)
■ “三邊工程”
■ “六拍運(yùn)動(dòng)”
■ 反思
3、項(xiàng)目及項(xiàng)目管理定義
4、項(xiàng)目和運(yùn)營(yíng)
6、項(xiàng)目制約要素
7、項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域
8、5個(gè)過程組
9、專業(yè)知識(shí)領(lǐng)域
10、項(xiàng)目管理環(huán)境
■ 項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集、項(xiàng)目管理
■ 項(xiàng)目、項(xiàng)目集與項(xiàng)目組合管理之比較
■ 戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和項(xiàng)目管理的關(guān)系
11、項(xiàng)目管理辦公室
■ PMO在組織結(jié)構(gòu)中的作用
■ 項(xiàng)目管理辦公室&項(xiàng)目經(jīng)理
12、事業(yè)環(huán)境因素
■ 影響產(chǎn)品開發(fā)成功的因素
■ 產(chǎn)品開發(fā)流程及項(xiàng)目類型
■ 項(xiàng)目管理的涵蓋范圍
演練與討論：
目前公司實(shí)際項(xiàng)目多項(xiàng)目管理過程中存在的問題？難點(diǎn)？
每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)發(fā)表
二、項(xiàng)目項(xiàng)目的組織保障
1、職能型組織結(jié)構(gòu)
2、項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)
3、矩陣式組織結(jié)構(gòu)
■ 職能型、項(xiàng)目型、矩陣式的優(yōu)缺點(diǎn)分析
■ 矩陣式實(shí)施的四大前提條件
4、業(yè)界*產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)的層次
■ 投資評(píng)審團(tuán)隊(duì)
■ 產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)
■ 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)
6、跨職能領(lǐng)域的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)
■ 核心小組
■ 外圍團(tuán)隊(duì)
7、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)中的角色
8、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中重要的角色解析
■ 項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)
■ 項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)模型
某公司理想項(xiàng)目經(jīng)理的衡量標(biāo)準(zhǔn)
9、項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)
■ 體系驅(qū)動(dòng)與牽引
■ 周邊部門鍛煉
■ 項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)和技能培訓(xùn)
■ 自我批評(píng)總結(jié)
■ 資源池集中培養(yǎng)
10、核心小組成員的角色及義務(wù)
■ 小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家
■ 對(duì)功能部門的交付負(fù)責(zé)
■ 協(xié)同外圍小組的活動(dòng)
11、外圍小組成員的角色及義務(wù)
■ 具體活動(dòng)的責(zé)任主體
■ 協(xié)助組員
11、職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)
■ 提供技術(shù)指導(dǎo)
■ 建立優(yōu)異的職能部門團(tuán)隊(duì)
■ 支持PDT工作
三、項(xiàng)目的立項(xiàng)管理
1、為何強(qiáng)調(diào)立項(xiàng)階段？
■ 立項(xiàng)、方案、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布的時(shí)間比
2、立項(xiàng)階段聽到的“聲音”
案例：需求秋千樹：偏差的原因？
3、立項(xiàng)中需求分析需要注意的原則
4、項(xiàng)目任務(wù)書（charter）
■ 項(xiàng)目成立的文件
■ 項(xiàng)目最終交付的概要文檔
5、項(xiàng)目目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)
■ Specific（明確性）
■ Measurable（可度量性）
■ Achievable（可完成性）
■ Relevant（相關(guān)性）
■ Time-Bound（可跟蹤性）
6、產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書剖析
■ 立項(xiàng)時(shí)避免“師出無名”
■ 立項(xiàng)后開工會(huì)如何開？
參照《階段開工會(huì)對(duì)照檢查表》做會(huì)前準(zhǔn)備
項(xiàng)目目標(biāo)介紹
項(xiàng)目任務(wù)書宣讀和接受儀式
宣讀PDT核心組任命
組織PDT核心組成員相互介紹
概念階段團(tuán)隊(duì)成員的角色和職責(zé)說明
前期工作回顧（可選，如果有預(yù)研階段的話）
概念階段交付件介紹
明確概念階段項(xiàng)目計(jì)劃、考評(píng)和匯報(bào)關(guān)系、日常溝通方式
團(tuán)隊(duì)和個(gè)人測(cè)評(píng)指標(biāo)及激勵(lì)機(jī)制
簽訂資源承諾書（可選）
PAC進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)員
四、項(xiàng)目的時(shí)間與計(jì)劃管理
1、計(jì)劃是走向目標(biāo)的諾言
2、計(jì)劃管理的核心過程
■ 活動(dòng)定義
■ 活動(dòng)排序
■ 活動(dòng)工期估算
■ 進(jìn)度計(jì)劃制定
■ 項(xiàng)目計(jì)劃制定和控制
3、四級(jí)計(jì)劃體系
■ 一級(jí)計(jì)劃（產(chǎn)品級(jí)）
■ 二級(jí)計(jì)劃（職能領(lǐng)域級(jí)
■ 三級(jí)計(jì)劃（項(xiàng)目模塊級(jí)）
■ 周計(jì)劃（員工個(gè)人級(jí)）
討論：項(xiàng)目管理人員的時(shí)間管理
4、計(jì)劃在什么時(shí)機(jī)制定？
■ 項(xiàng)目啟動(dòng)階段
■ 概念階段
■ 設(shè)計(jì)階段
5、規(guī)模、工作量估計(jì)常用方法
■ 類比比較法
■ 專家法（Wideband Delphi）
■ 三點(diǎn)法（Pert Sizing）
■ 估計(jì)結(jié)果
■ 標(biāo)準(zhǔn)偏差
練習(xí)：活動(dòng)工期估算
■ 推測(cè)法
6、業(yè)界估計(jì)經(jīng)驗(yàn)
7、項(xiàng)目管理過程中如何監(jiān)控整個(gè)項(xiàng)目
8、項(xiàng)目資源使用曲線
9、進(jìn)度計(jì)劃
■ 進(jìn)度計(jì)劃形式一：PERT圖
■ 進(jìn)度計(jì)劃形式二：甘特圖
10、關(guān)鍵路徑
練習(xí)：關(guān)鍵路徑
11、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)
五、項(xiàng)目的需求管理
1、需求管理的重要性
■ 為什么要有OR流程
■ 什么是OR
■ 產(chǎn)品包需求（OR）流程的重要位置
2、產(chǎn)品需求管理對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的影響
3、跨部門需求管理團(tuán)隊(duì)：RMT
■ C-RMT
■ PL-RMT
4、PL-RMT的組成及職責(zé)
■ PL-RMT的組成
市場(chǎng)代表
銷售代表
系統(tǒng)工程師
開發(fā)代表
技術(shù)支持代表
■ PL-RMT的職責(zé)
5、需求管理全過程
■ 需求收集
■ 需求分析
■ 需求分發(fā)
■ 需求實(shí)現(xiàn)
■ 需求驗(yàn)證
6、需求收集
■ 需求收集：渠道
一手需求
二手需求
■ 需求收集方法
■ 建立例行化的需求收集機(jī)制
■ 需求的收集范圍
內(nèi)部需求
行業(yè)機(jī)會(huì)
用戶需求
競(jìng)爭(zhēng)需求
7、需求分析
■ 客戶需求分析的步驟
收集原始數(shù)據(jù)
根據(jù)客戶需要解釋原始數(shù)據(jù)
把客戶需要整理歸入需求簇
對(duì)客戶需要分配權(quán)重
團(tuán)隊(duì)集體分析市場(chǎng)需求的結(jié)果
■ 解釋原始數(shù)據(jù)
■ 解釋和過濾
■ 需求描述的原則
■ 客戶陳述→需求描述
案例分析
■ 整理需求/需求分類
需求分類的維度
KA*模型
基本型需求
期望型需求
興奮型需求
■ 設(shè)置權(quán)重/需求排序
■ 常用的排序方法
$APPEALS方法（舉例）
$APPEALS要素
設(shè)定$APPEALS評(píng)判維度的重要性和權(quán)重
客戶需求分析排序
■ 思考結(jié)果
■ 需求的可驗(yàn)證性
8、需求分發(fā)
■ 產(chǎn)品需求
長(zhǎng)期需求
中期需求
短期需求
緊急需求
■ 平臺(tái)和技術(shù)需求
中長(zhǎng)期需求
緊急需求
9、需求實(shí)現(xiàn)
9.1從客戶需求到產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的演進(jìn)
客戶要求
市場(chǎng)需求
產(chǎn)品需求
設(shè)計(jì)需求
9.2產(chǎn)品需求（DFX）
■ 功能/性能 需求
■ 外觀需求
■ 安全性 需求
■ 可生產(chǎn)性/ 可測(cè)試性需 求
■ 可維護(hù)性 需求
■ 相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)
國際標(biāo)準(zhǔn)
國家標(biāo)準(zhǔn)
行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)
企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)
6、需求的驗(yàn)證和確認(rèn)
■ 需求驗(yàn)證
■ 需求確認(rèn)
■ 需求管理的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)
■ 需求管理的考核指標(biāo)
討論：公司在“需求組織，需求流程，需求分析工具和方法”方面面臨的挑戰(zhàn)和問題
六、項(xiàng)目的成本管理
1、產(chǎn)品開發(fā)對(duì)生產(chǎn)成本的影響
■ 立項(xiàng)階段
■ 方案階段
■ 開發(fā)階段
■ 驗(yàn)證階段
■ 發(fā)布階段
2、生命周期成本的構(gòu)成
■ 生命周期成本的定義
■ 從價(jià)值鏈角度考察各環(huán)節(jié)“產(chǎn)品成本”
3、產(chǎn)品生命周期成本冰山模型
4、設(shè)計(jì)成本的重要性
5、產(chǎn)品項(xiàng)目成本管理全景圖
6、成本管理四算
■ 概算
■ 預(yù)算
■ 核算
■ 決算
7、成本估計(jì)的工具和方法
8、成本估算
9、成本預(yù)算
■ 成本基準(zhǔn):成本預(yù)算切段分配&累積成本曲線
10、成本控制
■ EVM掙值技術(shù)定義
■ EVM掙值分析參數(shù)
■ EVM掙值分析圖解
■ 成本分析及措施
EVM練習(xí)1
EVM練習(xí)2
11、成本決算
■ 項(xiàng)目成本決算的編制步驟
■ 目成本決算編制實(shí)例
七、項(xiàng)目的評(píng)審管理
7.1決策評(píng)審
1、為什么需要決策評(píng)審？
2、決策遲緩的代價(jià)
3、決策團(tuán)隊(duì)構(gòu)成
4、產(chǎn)品決策關(guān)注什么？
■ 立項(xiàng)決策
■ 概念決策
■ 計(jì)劃決策
■ 發(fā)布決策
■ 壽命終止決策
停止銷售
停止生產(chǎn)
停止服務(wù)
5、產(chǎn)品決策依據(jù)
■ 商業(yè)計(jì)劃書（WORD、PPT）
■ TR的評(píng)審結(jié)果（技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)）
■ PAC的智慧
6、新產(chǎn)品開發(fā)決策評(píng)審全景圖
7、新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的決策評(píng)審點(diǎn)
■ CHARTER
■ CDCP
■ PDCP
■ ADCP
■ LDCP
8、新產(chǎn)品開發(fā)決策評(píng)審過程
9、決策會(huì)議如何開？
10、業(yè)務(wù)決策評(píng)審的結(jié)論
■ 繼續(xù)
■ 停止
■ 重新定向
11、決策評(píng)審與技術(shù)評(píng)審分離
■ 決策評(píng)審：從投資的角度對(duì)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目實(shí)施決策
■ 技術(shù)評(píng)審：從產(chǎn)品的技術(shù)成熟度方面對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)審
7.2技術(shù)評(píng)審
1、不合格的評(píng)審會(huì)
2、技術(shù)評(píng)審的誤區(qū)
3、技術(shù)評(píng)審操作中的常見問題
4、技術(shù)評(píng)審的目的
■ 跟蹤需求
■ 發(fā)現(xiàn)缺陷
■ 優(yōu)化設(shè)計(jì)
■ 規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)
■ 質(zhì)量評(píng)估
5、TR評(píng)審原則
6、技術(shù)評(píng)審過程
7、技術(shù)評(píng)審流程
技術(shù)評(píng)審過程實(shí)例
8、技術(shù)評(píng)審結(jié)論
■ Go
■ Go with risk
■ Redirect
9、技術(shù)評(píng)審涉及的角色與職責(zé)
■ SE
■ PQA
■ PDT核心組
■ 技術(shù)專家
■ LPDT
10、TR點(diǎn)裁減原則
11、技術(shù)評(píng)審報(bào)告
■ 產(chǎn)品質(zhì)量評(píng)估
■ 評(píng)審結(jié)論
■ 過程規(guī)范和質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成情況
■ 會(huì)簽記錄
12、優(yōu)秀評(píng)審體系的模型
13、技術(shù)評(píng)審（TR）點(diǎn)全景圖
14、技術(shù)評(píng)審體系的三層架構(gòu)
■ PTR：由PQA/SE組織
■ Sub-TR：子過程評(píng)審
■ Peer Review：檢視
15、BETA、ESS、ESP
■ BETA、ESS、ESP的區(qū)別
■ BETA、ESS、ESP的相同之處
案例：某公司的決策評(píng)審管理規(guī)定和技術(shù)評(píng)審管理規(guī)定
分組討論：決策評(píng)審和技術(shù)評(píng)審上做得如何？
八、項(xiàng)目的質(zhì)量管理
8.1質(zhì)量管理基本思想
1、項(xiàng)目質(zhì)量管理中常見的誤區(qū)
2、什么是質(zhì)量？
■ 從客戶的角度看質(zhì)量
■ 從企業(yè)的角度看質(zhì)量
■ 質(zhì)量代表人物
3、質(zhì)量成本意識(shí)
■ 不符合要求的代價(jià)
1.預(yù)防成本(Prevention Cost)
2.鑒定成本(Appraisal Cost)
3.故障成本(Failure Cost)
■ 符合要求的代價(jià)
■ 無失誤運(yùn)作成本
4、產(chǎn)品開發(fā)中缺陷的相對(duì)修復(fù)成本
5、交付質(zhì)量與過程質(zhì)量
交付質(zhì)量包括什么？
過程質(zhì)量包括什么？
6、項(xiàng)目質(zhì)量管理體系
■ 流程與指標(biāo)體系
■ 組織保證
■ 質(zhì)量策劃
■ 質(zhì)量控制
■ 質(zhì)量保證
■ 質(zhì)量改進(jìn)
8.2質(zhì)量策劃
1、項(xiàng)目管理體系
■ 項(xiàng)目啟動(dòng)
■ 項(xiàng)目規(guī)劃
■ 項(xiàng)目執(zhí)行
■ 項(xiàng)目監(jiān)控
■ 項(xiàng)目收尾
2、產(chǎn)品項(xiàng)目主流程及項(xiàng)目類型
■ 產(chǎn)品項(xiàng)目主流程
■ 項(xiàng)目類型
■ 硬件開發(fā)子過程流程（示例）
3、質(zhì)量組織
■ 公司級(jí)質(zhì)量組織（示例）
■ 項(xiàng)目質(zhì)量組織（示例）
■ 項(xiàng)目質(zhì)量部的構(gòu)成
8.3質(zhì)量保證
1、過程質(zhì)量保證（QA）
■ 客觀地評(píng)價(jià)項(xiàng)目過程
■ 提供客觀的認(rèn)識(shí)
2、為什么需要質(zhì)量保證
3、QA的職責(zé)
4、產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃
■ 制定產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃的時(shí)機(jī)
5、QA的獨(dú)立性
6、PQA工作關(guān)系圖
■ PQA和各領(lǐng)域QA工作關(guān)系
7、PQA主要職責(zé)
8、PQA例行活動(dòng)
9、PQA在產(chǎn)品開發(fā)流程中主要活動(dòng)
8.4質(zhì)量改進(jìn)
1、開展質(zhì)量回溯的“四步法”
■ 常見的回溯誤區(qū)
2、選擇問題
2.1明確需回溯的問題
■ 質(zhì)量回溯問題入口條件(示例)
■ 選擇課題：什么樣的問題需要回溯？
■ 選擇哪些問題進(jìn)行回溯？
如何通過正確的選題來提高回溯的效益（示例）
■ 選題階段的常用方法
2.2明確回溯小組責(zé)任
■ 質(zhì)量回溯組織
質(zhì)量回溯推行組(示例)
■ 質(zhì)量回溯組相關(guān)人員職責(zé)
回溯過程中質(zhì)量人員應(yīng)行使的責(zé)任
回溯過程中管理者應(yīng)行使的責(zé)任
管理者在根因分析業(yè)務(wù)中應(yīng)行使什么樣的責(zé)任（示例）
理清每個(gè)管理層級(jí)改進(jìn)責(zé)任，分層分級(jí)來操作回溯
管理者應(yīng)在回溯中起到關(guān)鍵的組織和決策作用
3、分析原因
3.1根因分析是質(zhì)量回溯活動(dòng)核心環(huán)節(jié)
■ 根因分析的目的
■ 缺陷問題的產(chǎn)生機(jī)理
缺陷引入點(diǎn)、控制點(diǎn)與問題根因的關(guān)系
缺陷的產(chǎn)生與控制--缺陷解決思路
怎樣防止和控制缺陷
■ 造成問題發(fā)生的各種因素
各種因素解析
根本原因的分類
3.2根本原因的判定標(biāo)準(zhǔn)（HW示例）
3.3如何找根因：順著當(dāng)前流程來找問題的根因
■ 技術(shù)根因分析與管理根因分析的關(guān)系
■ 根因分析環(huán)節(jié)，質(zhì)量人員協(xié)助業(yè)務(wù)人員建立回溯能力資源池
■ 分析中用到的方法：根因判定-矩陣圖
3.4技術(shù)根因如何分析？
■ 不同領(lǐng)域的技術(shù)根因所關(guān)注的層面
案例一：技術(shù)根因分析樣例
案例二：層層追溯，挖掘根因
3.5管理根因如何分析？
■ 管理根因涉及的相關(guān)層面
管理根因分析樣例
4、改進(jìn)實(shí)施
■ 改進(jìn)實(shí)施：糾正措施與預(yù)防措施
問題清零：滅火
預(yù)防措施（防火）
■ 糾正措施的七到位
舉例:問題清零
■ 預(yù)防措施要最終固化到現(xiàn)有流程的要素中
舉例：預(yù)防措施要考慮與現(xiàn)有流程的要素相結(jié)合
■ 對(duì)策實(shí)施和效果確認(rèn) -效果確認(rèn)的常用方法
■ 分析中用到的方法：對(duì)策制定-矩陣圖
5、經(jīng)驗(yàn)固化
■ 分析中用到的方法：對(duì)策制定-矩陣圖
分析中用到的方法：對(duì)策制定-矩陣圖
■ 經(jīng)驗(yàn)固化_管理根因的預(yù)防措施落地方式
管理根因落實(shí)樣例
■ 本章提問
九、項(xiàng)目干系人管理
1、項(xiàng)目干系人
■ 項(xiàng)目干系人定義
■ 為什么要對(duì)干系人分析
2、項(xiàng)目干系人分析及策略
■ 項(xiàng)目組內(nèi)部
■ 項(xiàng)目交付支持平臺(tái)
■ 外部干系人
3、項(xiàng)目組內(nèi)部
■ 核心團(tuán)隊(duì)的8個(gè)關(guān)鍵角色
大客戶代表或 大客戶經(jīng)理
項(xiàng)目經(jīng)理
項(xiàng)目PM
地區(qū)部或代表處行銷產(chǎn)品經(jīng)理
承諾管理 經(jīng)理
技術(shù)團(tuán)隊(duì)
實(shí)施經(jīng)理
■ 項(xiàng)目干系人
QC
設(shè)計(jì)工程師
備件貨管
合同管理員
項(xiàng)目經(jīng)理
工程經(jīng)理
文檔信息管理員
產(chǎn)品經(jīng)理
■ 保證團(tuán)隊(duì)有效溝通的有哪些措施？
■ 項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)成員工作任務(wù)列表
4、項(xiàng)目交付支持平臺(tái)
■ 代表處工程部組織結(jié)構(gòu)－ 建立均衡的左右手
項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)
業(yè)務(wù)支撐團(tuán)隊(duì)
■ 代表處項(xiàng)目管理體系圖
■ 項(xiàng)目交付支持平臺(tái)
■ 公司總部、地區(qū)部PMO職責(zé)
項(xiàng)目管理制度、流程、模板、指導(dǎo)書發(fā)布
項(xiàng)目Chart發(fā)布
項(xiàng)目計(jì)劃評(píng)審
重大項(xiàng)目周報(bào)收集
重大項(xiàng)目監(jiān)控
項(xiàng)目問題解決推動(dòng)
項(xiàng)目案例收集、評(píng)審、發(fā)布
項(xiàng)目后評(píng)估
■ 總部PMO織結(jié)構(gòu)
三級(jí) 行政結(jié)構(gòu)
五類 業(yè)務(wù)指導(dǎo)
■ 售前項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
系統(tǒng)部
市場(chǎng)代表
產(chǎn)品行銷
產(chǎn)品營(yíng)銷
■ 合同交付管理團(tuán)隊(duì)
合同交付管理團(tuán)隊(duì)職責(zé)
公司合同交付管理團(tuán)隊(duì)職責(zé)
各產(chǎn)品線、功能部門和地區(qū)部合同交付管理團(tuán)隊(duì)職責(zé)
■ 地區(qū)部行政支持平臺(tái)
■ 代表處行政支持平臺(tái)
5、外部干系人
■ 客戶
客戶組織結(jié)構(gòu)
PM與客戶
客戶溝通－工程服務(wù)條款澄清
客戶溝通－合同談判
客戶溝通－例行匯報(bào)
客戶溝通－例外事件匯報(bào)
客戶溝通－處理客戶投訴
客戶溝通－作正式報(bào)告
客戶溝通－參加會(huì)議
客戶溝通－電話接觸
客戶溝通－日常拜訪
客戶溝通－客戶應(yīng)酬
■ 監(jiān)理
■ 代理商
PM與（客戶）代理商/監(jiān)理
■ 供應(yīng)商
■ 分包方
■ 合作公司
PM與分包商、合作單位
十、項(xiàng)目溝通管理
10.1溝通管理基礎(chǔ)篇
1、溝通管理基礎(chǔ)概述
1.1引言：溝通無處不在
1.2案例：溝通=溝+通
■ 為什么不能同舟共濟(jì)
■ 建筑師的故事
1.3請(qǐng)你解讀
■ 我沒有說你拿了我的錢包
1.4什么是溝通
■ 溝通的含義？
■ 溝通的三大要素？
明確的目標(biāo)
達(dá)成共同的協(xié)議
溝通信息、思想和情感
■ 溝通的方式方法
■ 正式溝通與非正式溝通
■
1.5溝通技巧-約哈里窗
■ 開放區(qū)
■ 隱藏區(qū)
■ 盲區(qū)
■ 未知區(qū)
1.6同理心
■ 同理心傾聽
■ 同理心溝通技巧通常分為四個(gè)等級(jí)
■ 同理心自檢
1.7傾聽技巧
■ 傾聽能力自我問卷(一)
■ 傾聽能力自我問卷(二 )
■ 傾聽能力自我問卷(三)
■ 你的答案對(duì)了嗎?
2、向上向下平級(jí)溝通技巧
2.1上對(duì)下溝通
■ 如何與下屬溝通
對(duì)事不對(duì)人
為對(duì)方著想
以客觀事實(shí)為依據(jù)
以日常觀察為憑據(jù)
■ 上對(duì)下溝通技巧
■ 與下級(jí)溝通的前提和原則
良好溝通的必備前提
與下屬溝通的注意事項(xiàng)
與下屬溝通的原則
2.2平行溝通
■ 平行溝通技巧
2.3下對(duì)上溝通
■ 下對(duì)上溝通技巧
■ 與上司交流的關(guān)注點(diǎn)
■ 如何與上司相處？
10.2.溝通管理實(shí)務(wù)篇
1、有效溝通的六個(gè)步驟
■ 溝通在項(xiàng)目管理中的重要性
溝通的重要性
溝通在項(xiàng)目經(jīng)理工作中的重要性
■ 溝通與事業(yè)成功
■ 步驟一 事前準(zhǔn)備
設(shè)定溝通目標(biāo)
制定溝通計(jì)劃
做好情緒和體力上的準(zhǔn)備
■ 步驟二 確認(rèn)需求
有效提問
提問的類型
封閉式問題
開放式問題
如何有效應(yīng)用兩種提問方式
■ 步驟三 闡述觀點(diǎn)
闡述計(jì)劃
描述細(xì)節(jié)
信息轉(zhuǎn)化
■ 步驟四 處理異議
忽視法
轉(zhuǎn)化法
太極法
詢問法
ASH法
ASH：讓異議灰飛煙滅
處理異議ASH方法
處理異議ASH演練
■ 步驟五 達(dá)成協(xié)議
感謝
贊美
慶祝
■ 步驟六 共同實(shí)施
積極合作的態(tài)度
按既定方針處理
發(fā)現(xiàn)變化及時(shí)溝通
■ 從雁行理論看團(tuán)隊(duì)有效溝通
從雁行理論看團(tuán)隊(duì)有效溝通視頻
雁行理論
啟示一：目標(biāo)一致
啟示二：互相鼓勵(lì)
啟示三：互相幫助
有效溝通的團(tuán)隊(duì)特征
■ 游戲：迷失叢林
故事梗概
叢林中的14樣物品
叢林中的14樣物品選擇原則
個(gè)人和小組排序結(jié)果
專家意見
有關(guān)討論
討論結(jié)果總結(jié)
2、項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃制定
■ 溝通管理計(jì)劃內(nèi)容
信息干系人
信息需求
信息溝通方式
溝通頻率
問題升級(jí)方法
會(huì)議、報(bào)告、文檔
■ 確定信息需求干系人
■ 確定信息需求內(nèi)容
■ 確定信息匯報(bào)頻度/形式
■ 確定信息匯報(bào)關(guān)系
■ 制定溝通管理計(jì)劃
■ 信息通報(bào)表
演練：制定溝通管理計(jì)劃
十一、項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理
1、項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理
2、風(fēng)險(xiǎn)管理模型
■ 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別
■ 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估
■ 制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃
■ 風(fēng)險(xiǎn)跟蹤和監(jiān)控
3、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理
■ 風(fēng)險(xiǎn)
■ 問題
5、常見的風(fēng)險(xiǎn)類別
6、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估
■ 風(fēng)險(xiǎn)概率
■ 風(fēng)險(xiǎn)影響
7、制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃
8、四種風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)措施
■ 規(guī)避/緩解
■ 儲(chǔ)備
■ 轉(zhuǎn)移
■ 接受/忽略
示例：風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃
9、風(fēng)險(xiǎn)升級(jí)
■ 什么情況要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)升級(jí)？
■ 典型的風(fēng)險(xiǎn)升級(jí)通道
十二、項(xiàng)目績(jī)效考核
1、項(xiàng)目管理全景圖
■ 項(xiàng)目管理思路
■ 構(gòu)建E2E公司項(xiàng)目全景圖
■ 各業(yè)務(wù)部項(xiàng)目重點(diǎn)工作
2、產(chǎn)品線級(jí)項(xiàng)目KPI指標(biāo)
■ 1）產(chǎn)品線項(xiàng)目KPI目標(biāo)分解
■ 2）過程指標(biāo)
階段驗(yàn)收通過率
階段評(píng)審缺陷
項(xiàng)目人員穩(wěn)定度
■ 3）結(jié)果指標(biāo)
進(jìn)度
驗(yàn)收缺陷
■ 4）產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)
網(wǎng)上問題
網(wǎng)上事故
■ 5）管理改進(jìn)指標(biāo)
A、采購流程與合規(guī)
商務(wù)及時(shí)響應(yīng)度
社會(huì)責(zé)仸&環(huán)境
采購合規(guī)
B、項(xiàng)目流程、質(zhì)量方法
項(xiàng)目能力成熟度
項(xiàng)目效率改進(jìn)
C、人力資源
組織級(jí)骨干穩(wěn)定度
人力支撐度
■ 信息安全
3、項(xiàng)目級(jí)KPI
■ 項(xiàng)目基本度量指標(biāo)
■ 項(xiàng)目評(píng)審度量指標(biāo)
■ 測(cè)試活動(dòng)度量指標(biāo)
■ 評(píng)審有效性度量指標(biāo)
■ 工作產(chǎn)品規(guī)模度量指標(biāo)
■ 工作產(chǎn)品生產(chǎn)率度量指標(biāo)
■ 測(cè)試執(zhí)行效率度量指標(biāo)
■ 測(cè)試缺陷密度度量指標(biāo)
4、員工KPI
■ 指標(biāo)設(shè)定的方法
1）贏的承諾指標(biāo)
工作計(jì)劃完成率
個(gè)人負(fù)責(zé)模塊嚴(yán)重問題數(shù)
問題解決率
2）執(zhí)行承諾指標(biāo)
流程遵從度
規(guī)范符合性
文檔質(zhì)量
3）團(tuán)隊(duì)承諾指標(biāo)
周邊工作滿意度
CBB貢獻(xiàn)率
十三、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理
1、成功團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵要素
■ 什么是團(tuán)隊(duì)
■ 討論分享
分享一個(gè)工作中您所經(jīng)歷好團(tuán)隊(duì)的例子，好在哪里？
■ 一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)的樣子
■ 成功團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵要素
■ 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)
■ 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)自檢要點(diǎn)
■ 角色和職責(zé)
■ 團(tuán)隊(duì)角色及職責(zé)自檢要點(diǎn)
■ 程序和流程
■ 團(tuán)隊(duì)程序和流程自檢要點(diǎn)
■ 人際關(guān)系團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系自檢要點(diǎn)
■ 看看我的團(tuán)隊(duì)
對(duì)照如上Checklist，看看我的團(tuán)隊(duì)的狀況如何
■ 總結(jié)與分享
小組分享：我們的團(tuán)隊(duì)哪些方面做得好，哪些方面還有待改進(jìn)
2、如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)
■ 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)行動(dòng)要點(diǎn)
■ 團(tuán)隊(duì)角色和職責(zé)
勝任條件分析
分配工作方式
員工培養(yǎng)和提升
■ 案例分享
案例故事：樵夫故事
■ 人員培養(yǎng)
■ 總結(jié)與分享
小組分享：分享一兩個(gè)在團(tuán)隊(duì)目標(biāo)或角色和職責(zé)上好的做法
■ “程序與流程”上項(xiàng)目經(jīng)理行動(dòng)要點(diǎn)
■ “人際關(guān)系”上項(xiàng)目經(jīng)理行動(dòng)要點(diǎn)
■ 關(guān)心團(tuán)隊(duì)成員
關(guān)注員工發(fā)展
關(guān)注員工的個(gè)人情況
■ 建立良好的人際氛圍
第三階段：售后項(xiàng)目管理
五、售后服務(wù)管理
1、服務(wù)管理概述
■ 如何理解售后服務(wù)
■ 為什么需要服務(wù)管理？
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要
業(yè)務(wù)發(fā)展需要
服務(wù)戰(zhàn)略升級(jí)
■ 服務(wù)管理能給企業(yè)帶來什么效益？
HW:標(biāo)桿企業(yè)的服務(wù)管理流程是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的助推器
2、服務(wù)管理設(shè)計(jì)
■ 服務(wù)流程設(shè)計(jì)總體理念
■ 服務(wù)流程體系的四大模塊
管理技術(shù)服務(wù)請(qǐng)求
管理非技術(shù)服務(wù)請(qǐng)求
管理備件服務(wù)交付
管理客戶投訴
■ 技術(shù)服務(wù)流程視圖
技術(shù)服務(wù)請(qǐng)求受理
技術(shù)服務(wù)請(qǐng)求處理
技術(shù)服務(wù)請(qǐng)求關(guān)閉
■ 示例：技術(shù)服務(wù)請(qǐng)求受理流程
■ IT技術(shù)服務(wù)流程關(guān)鍵活動(dòng)&業(yè)務(wù)規(guī)則&接口
■ 服務(wù)管理流程模塊
■ 建立服務(wù)管理流程管理機(jī)制
■ 服務(wù)流程體系組織&人員&人能要求
■ 一二三線服務(wù)人員角色職責(zé)
客戶服務(wù)工程師（CSE）
產(chǎn)品支持工程師（PSE）
產(chǎn)品專題工程師（SME）
交付專家（RDE）
現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)工程師（FSE）
■ 服務(wù)管理的范圍
■ 早期服務(wù)管理問題
■ 服務(wù)管理體系變革歷程及效果
初始階段
規(guī)范化階段
產(chǎn)品化階段
卓越化階段
■ 服務(wù)等級(jí)協(xié)議SLA&OLA
■ 服務(wù)質(zhì)量的評(píng)估維度
■ ITR服務(wù)管理流程落地執(zhí)行的前提條件
■ 服務(wù)變革是一把手工程
■ ITR服務(wù)變革各崗位職責(zé)表
3、標(biāo)桿企業(yè)服務(wù)管理體系
■ LTC流程變革案例一∶NK機(jī)電
服務(wù)管理變革前痛點(diǎn)
服務(wù)變革解決方案
■ LTC變革案例二∶金蝶的服務(wù)體系有四大特點(diǎn)
4、服務(wù)管理常見問題及解答匯總
售前、交付及售后全生命周期項(xiàng)目管理
轉(zhuǎn)載：http://m.oysg8.com/gkk_detail/326022.html
已開課時(shí)間Have start time
- 李鳳山
[僅限會(huì)員]
項(xiàng)目管理公開培訓(xùn)班
- 項(xiàng)目管理沙盤模擬 劉江
- 研發(fā)項(xiàng)目管理沙盤高級(jí)實(shí)戰(zhàn) 孫福生
- 研發(fā)多項(xiàng)目管理 董奎
- 成功項(xiàng)目管理的*實(shí)踐 -- 敖老師
- 項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn) 劉老師
- 研發(fā)項(xiàng)目管理與敏捷化開發(fā) 張曦春
- 項(xiàng)目全過程管理控制與實(shí)踐 郭致星
- 成功的項(xiàng)目管理-楊老師 楊柳
- 項(xiàng)目管理在供應(yīng)管理中的應(yīng)用 Mr.
- 項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn) 嚴(yán)昫
- 房地產(chǎn)工程項(xiàng)目管理九大節(jié)點(diǎn) 安老師
- 北京大學(xué)房地產(chǎn)工程項(xiàng)目管理 講師團(tuán)
項(xiàng)目管理內(nèi)訓(xùn)
- 降本增效?品質(zhì)突圍——住宅 程延召
- 版權(quán)課【極簡(jiǎn)項(xiàng)目管理——非 張楠
- 七步為營(yíng)——從無序到有序的 張楠
- 公建物業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)難點(diǎn)實(shí)戰(zhàn)解 程延召
- 項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練營(yíng) 程濤
- 售前、交付及售后全生命周期 李鳳山
- 結(jié)果為王——項(xiàng)目全流程管理 張楠
- 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐工作坊 程濤
- 人人都是項(xiàng)目經(jīng)理-項(xiàng)目管理 程濤
- 項(xiàng)目管理精要——非職業(yè)項(xiàng)目 張楠
- 實(shí)戰(zhàn)項(xiàng)目管理——賦能項(xiàng)目經(jīng) 張楠
- 住房租賃項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理全貌 李豪