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陳志峰介紹經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各方面和整個(gè)過程，即把人員、設(shè)備、資金、材料、信息、時(shí)間等有限資源，合理地組織起來(lái)，最大地發(fā)揮它們的作用，以求達(dá)到某些經(jīng)營(yíng)性目標(biāo)的企業(yè)系統(tǒng)。 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)是一個(gè)復(fù)雜的多目...
<p>中國(guó)是大國(guó)家小企業(yè)。美國(guó)是大國(guó)家大企業(yè)，但是這兩個(gè)全球的經(jīng)濟(jì)體必須要一決高下。我也不太擔(dān)心，為什么，中國(guó)的人均效能只有美國(guó)人的十三分之一，這就說(shuō)明了另外一個(gè)方面說(shuō)明了一點(diǎn)，我們的企業(yè)升級(jí)的潛力跟機(jī)會(huì)巨大，我這么跟你們講，你
流程性組織和職能性組織是目前在企業(yè)管理領(lǐng)域里邊。被廣泛討論的兩個(gè)組織概念。流程性組織和職能性組織主要有以下四個(gè)方面的區(qū)別。 第一個(gè)方面，在關(guān)注的焦點(diǎn)上面。流程性組織關(guān)注的是客戶，是以客戶為導(dǎo)向，通過流程的設(shè)計(jì)來(lái)解決客戶的價(jià)值主張的實(shí)現(xiàn)
流程的成熟度等級(jí)。評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)或者部門的流程的好壞，通常是用流程成熟度等級(jí)來(lái)評(píng)價(jià)，業(yè)績(jī)有一個(gè)流程成熟度等級(jí)的模型，將企業(yè)的流程成熟度，分為五個(gè)等級(jí)。 第一個(gè)等級(jí)，初始級(jí)或者叫經(jīng)驗(yàn)級(jí)。在這個(gè)級(jí)別企業(yè)的流程，它是處于一種口口相傳的經(jīng)驗(yàn)式的
沒架構(gòu)，沒體系，管理就是瞎折騰。什么是管理體系？用一句話來(lái)概括，就是企業(yè)規(guī)則的集成。企業(yè)規(guī)則它包括組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，責(zé)權(quán)利機(jī)制設(shè)計(jì)、運(yùn)行流程設(shè)計(jì)以及其他各類制度規(guī)范、管理方法、技術(shù)工具等。之所以稱之為集成，是因?yàn)轶w系是一個(gè)整內(nèi)部存在結(jié)構(gòu)性聯(lián)系
在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中常出現(xiàn)，表面上看起來(lái)都在按流程辦事，但真到出現(xiàn)問題的時(shí)候，好像誰(shuí)都沒有責(zé)任，老板成了最后的責(zé)任人。比如生產(chǎn)部、PMC部、技術(shù)部、品質(zhì)部，每個(gè)部門都有自己的流程，但是相互不集成不共享，各個(gè)部門的流程，都像一個(gè)一個(gè)的信息孤島，流程
具體到一個(gè)崗位的流程，怎么去把它設(shè)計(jì)好。給大家這個(gè)六個(gè)步驟， 第一個(gè)步驟，成立流程設(shè)計(jì)小組。就是寫每個(gè)崗位流程的時(shí)候，都要包含以下幾類人。 第一個(gè)人，本崗位最優(yōu)， 第二個(gè)人，本崗位的上游跟下游的接口人，因?yàn)楹玫牧鞒桃欢ㄊ浅?/p>
流程為什么難以落地？ 一、是流程，涉及的流程不對(duì)。所以企業(yè)里面的流程呈現(xiàn)出三種病態(tài)的狀態(tài)。 第一點(diǎn)，是錯(cuò)把流程圖當(dāng)流程。所以沒有可操作性，沒有細(xì)節(jié)，沒有標(biāo)準(zhǔn)。 第二點(diǎn)，錯(cuò)把規(guī)章制度當(dāng)流程。寫了一堆的財(cái)務(wù)制度，人力資源制度。
頂級(jí)的流程不要超過八個(gè)步驟，而簡(jiǎn)單可操作可執(zhí)行。它是傻瓜流程，這個(gè)傻瓜流程的就是你看看這個(gè)解決問題的七個(gè)步驟 第一步，確定這個(gè)問題是不是一個(gè)問題，界定問題。 第二步，這個(gè)問題確定清楚了之后，我們就要確定我們的目標(biāo)是要把這個(gè)問
一個(gè)流程化的企業(yè)是可控的、有保障的，其結(jié)果是可預(yù)測(cè)、可重復(fù)的。 做好了流程管理，就順暢了企業(yè)的體內(nèi)循環(huán)，由此訴諸企業(yè)外的市場(chǎng)發(fā)展才能有底氣有基礎(chǔ)，“攘外必先安內(nèi)”也正是這個(gè)道理。 在企業(yè)現(xiàn)代企
中國(guó)大部分企業(yè)都制定了宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措，但這些戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措，只有真正落在流程上面，才能真正得以執(zhí)行。中國(guó)80%以上的大中型企業(yè)都或多或少地已經(jīng)在實(shí)踐流程管理，但流程管理在中國(guó)的實(shí)踐情況如何？從最初的流程管理掃盲階段到今天究竟發(fā)生了
研發(fā)項(xiàng)目管理是一個(gè)公司的團(tuán)隊(duì)整體行為，項(xiàng)目管理關(guān)鍵活動(dòng)是主業(yè)務(wù)流程活動(dòng)，是主軸線；各個(gè)職能代表的業(yè)務(wù)活動(dòng)是分支流程活動(dòng)，是分支線；產(chǎn)品開發(fā)流程需要呈現(xiàn)公司不同職能代表的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)，這才是全面完整、有效可落地、可以持續(xù)優(yōu)化迭代的流程呈現(xiàn)，缺
你們知道嗎？在這個(gè)快節(jié)奏的時(shí)代，簡(jiǎn)化流程比優(yōu)化更重要。首先咱們得明白一個(gè)道理，那就是簡(jiǎn)化并不等于簡(jiǎn)單簡(jiǎn)化是對(duì)流程進(jìn)行深度剖析，找出其中的冗余和低效環(huán)節(jié)，然后大刀闊斧的砍掉。他們這樣一來(lái)，我們的流程就會(huì)變得更加精簡(jiǎn)高效。就像一輛經(jīng)過改裝的跑車
<p>要想寫出一個(gè)真正優(yōu)質(zhì)的流程，分享四個(gè)框架，<br /> 第一個(gè)，選擇本企業(yè)做的最好的人，同他的實(shí)踐當(dāng)中去提煉流程?？偨Y(jié)就是本企業(yè)最優(yōu)。就是20個(gè)人做銷售，總有一個(gè)人做的比其他人更好。十個(gè)人做面條，總有一個(gè)人做的
初創(chuàng)企業(yè)，小型企業(yè)需要搞流程管理嗎？小企業(yè)當(dāng)然需要流程管理。但要傾向于和業(yè)務(wù)相關(guān)和客戶體驗(yàn)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，工作流程或者服務(wù)流程管理。因?yàn)槿松俟芾砹鞒痰共皇侵攸c(diǎn)，不要跟大企業(yè)照樣學(xué)樣，一定是依照我們自己的實(shí)際情況來(lái)做流程管理。公司就那么三兩個(gè)
按六要素做出來(lái)的流程文件，新來(lái)的員工都能照著做，流程文件合格了，才能真正執(zhí)行下去，如果文件本身都不合格，就算執(zhí)行也是漏洞百出，無(wú)法持續(xù)，怎樣的流程文件才是合格？我認(rèn)為要包含這六個(gè)要素，那就是標(biāo)準(zhǔn)、制約、責(zé)任、責(zé)任主體、工作時(shí)效和具體動(dòng)作，沒
流程管理體系建設(shè)的6種能力。企業(yè)的流程管理部門的負(fù)責(zé)人需要關(guān)注流程管理體系的建設(shè)。企業(yè)流程管理體系的建設(shè)主要包括以下6種能力。 第一種能力，流程管理工作規(guī)劃能力。流程管理的工作規(guī)劃一定要去支撐企業(yè)的整體戰(zhàn)略發(fā)展，規(guī)劃企業(yè)的整體的發(fā)展重
為什么企業(yè)的流程制度越來(lái)越多，管理卻越來(lái)越亂？其實(shí)大部分企業(yè)并不缺乏流程制度，有的深入人心，有的卻形同虛設(shè)，說(shuō)到底是這兩個(gè)原因： 一、流程設(shè)計(jì)本身有問題。 二、企業(yè)沒有執(zhí)行的文化，員工執(zhí)行力低。 流程制度是需要大家共同遵守
制定流程制度時(shí)，最容易犯三個(gè)錯(cuò)誤，特別是最后一個(gè)，一定要避坑。 第一個(gè)錯(cuò)誤，閉門造車。指我們很多人，在做流程制度的時(shí)候，遇到問題以后，自己就在辦公室苦思冥想而來(lái)，沒有經(jīng)過調(diào)研、研討等，文件寫出來(lái)以后，就找領(lǐng)導(dǎo)簽字，再找老板簽字，等簽完
一、只學(xué)其形,未解其神 很多企業(yè)心高氣躁、急功近利，總想操近道，快餐式，簡(jiǎn)單粗暴地應(yīng)用華為IPD 流程的表單模板，沒有把華為IPD 流程體系的精髓學(xué)到手，華為公司的表單、模板、流程、制度是基于華為公司的組織架構(gòu)、部門與崗位職責(zé)等要求，
流程設(shè)計(jì)中有一個(gè)六字黃金法則，叫三化兩可一低。 哪三化呢？簡(jiǎn)單化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化，什么是簡(jiǎn)單化呢？傻瓜流程一看就懂，一用就會(huì)簡(jiǎn)單，可操作可執(zhí)行，這叫簡(jiǎn)單化。什么叫專業(yè)化呢？好的流程一定是基于一個(gè)特定的場(chǎng)景，然后分析眾多的最佳實(shí)踐，提煉
流程和組織的關(guān)系問題。 第一點(diǎn)，流程和組織都是企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)的能力。一個(gè)決定了企業(yè)的流程能力，另一個(gè)決定了企業(yè)的組織能力。這兩種能力缺一不可。都是為了支撐運(yùn)營(yíng)管理體系的建設(shè)和企業(yè)戰(zhàn)略的落地。 第二點(diǎn)，企業(yè)的流程，通常是由企
流程設(shè)計(jì)的四個(gè)頂尖思維。 一、從管控型向服務(wù)型流程的轉(zhuǎn)變。流程設(shè)計(jì)原來(lái)以權(quán)利為中心，管理者都試圖規(guī)范別人來(lái)滿足自己的工作需要，現(xiàn)在需要轉(zhuǎn)變過來(lái)，從管控型流程到服務(wù)型流程的轉(zhuǎn)變，我自己要做好哪些方面，才能夠服務(wù)于別人。比如PMC部制定的
<p>流程建設(shè)偏離，這兩點(diǎn)做再多的流程也沒用：<br /> 一、以本部門本崗位的工作流程為中心。就是做任何一份流程規(guī)范，要以本部門本崗位的工作內(nèi)容、工作流程為中心，要想著本部門如何做好了，工作才能夠去為別的部門和崗位
1、創(chuàng)新性問題。流程往往只適用于已經(jīng)被驗(yàn)證的流程和程序，而對(duì)于沒有潛力的新問題，流程無(wú)法提供針對(duì)性的解決方案，這種問題需要?jiǎng)?chuàng)造性的思維和獨(dú)立解決方案。 2、不確定性問題。對(duì)于一些不可預(yù)測(cè)的情況，無(wú)法使用流程解決，比如自然災(zāi)害、政治和經(jīng)
正所謂無(wú)規(guī)矩不成方圓，萬(wàn)事萬(wàn)物的發(fā)展都是有他一定的規(guī)律的，企業(yè)也不例外，也需要用一定的業(yè)務(wù)流程來(lái)進(jìn)行管理。 業(yè)務(wù)流程是一些列制度的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的，以制度管人、管事是現(xiàn)代管理的核心理念之一。把每項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)范化、流程化，這樣就形成像生產(chǎn)線一樣
一、銷售流程管理概述 銷售流程管理是一種用于控制和優(yōu)化銷售過程的系統(tǒng)化方法。通過對(duì)銷售流程的分析、優(yōu)化和自動(dòng)化，企業(yè)可以提高銷售效率、降低成本并增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。銷售流程管理的主要目的是確保銷售團(tuán)隊(duì)按照既定的流程、標(biāo)準(zhǔn)和策略進(jìn)行操作，從而實(shí)
流程是質(zhì)量管理的核心基礎(chǔ)。而流程管理旨在消除組織中的無(wú)序和混亂，提升運(yùn)營(yíng)效率，減少浪費(fèi)促進(jìn)協(xié)同效應(yīng)，并借助自動(dòng)化和技術(shù)手段賦能數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策，最終實(shí)現(xiàn)組織效能的最大化。華為基本法中明確提出流程的目的是更敏捷的響應(yīng)客戶需求，擴(kuò)大例行管理，減少例
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要驅(qū)動(dòng)力，為優(yōu)化業(yè)務(wù)流程提供了豐富的工具和方法，主要包含以下幾個(gè)關(guān)鍵步驟。 一、理解產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的核心價(jià)值。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)通過物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算和人工智能等先進(jìn)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)字化
知識(shí)分享、同頻共振： 一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)本質(zhì)的認(rèn)知統(tǒng)一：任何企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)質(zhì)是在做產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理，通過軟件產(chǎn)品、硬件產(chǎn)品、軟硬結(jié)合的產(chǎn)品或者工程實(shí)施、服務(wù)類的產(chǎn)品，前述都包含的解決方案產(chǎn)品，產(chǎn)品成功的屬性必須滿足市場(chǎng)與客戶用戶一些需求/痛
咨詢項(xiàng)目在實(shí)施組織管理、項(xiàng)目管理、流程建設(shè)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理、績(jī)效管理等活動(dòng)中，在試點(diǎn)項(xiàng)目運(yùn)作過程中，逐漸暴露了企業(yè)組織整體從上到下的能力建設(shè)問題，對(duì)業(yè)界最佳實(shí)踐活動(dòng)的理解與認(rèn)知存在天然的鴻溝，特別是職能部門員工的能力建設(shè)存在短板，難以支撐和