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<p>中國是大國家小企業(yè)。美國是大國家大企業(yè)，但是這兩個全球的經(jīng)濟體必須要一決高下。我也不太擔(dān)心，為什么，中國的人均效能只有美國人的十三分之一，這就說明了另外一個方面說明了一點，我們的企業(yè)升級的潛力跟機會巨大，我這么跟你們講，你
流程性組織和職能性組織是目前在企業(yè)管理領(lǐng)域里邊。被廣泛討論的兩個組織概念。流程性組織和職能性組織主要有以下四個方面的區(qū)別。 第一個方面，在關(guān)注的焦點上面。流程性組織關(guān)注的是客戶，是以客戶為導(dǎo)向，通過流程的設(shè)計來解決客戶的價值主張的實現(xiàn)
流程的成熟度等級。評價一個企業(yè)或者部門的流程的好壞，通常是用流程成熟度等級來評價，業(yè)績有一個流程成熟度等級的模型，將企業(yè)的流程成熟度，分為五個等級。 第一個等級，初始級或者叫經(jīng)驗級。在這個級別企業(yè)的流程，它是處于一種口口相傳的經(jīng)驗式的
沒架構(gòu)，沒體系，管理就是瞎折騰。什么是管理體系？用一句話來概括，就是企業(yè)規(guī)則的集成。企業(yè)規(guī)則它包括組織架構(gòu)的設(shè)計，責(zé)權(quán)利機制設(shè)計、運行流程設(shè)計以及其他各類制度規(guī)范、管理方法、技術(shù)工具等。之所以稱之為集成，是因為體系是一個整內(nèi)部存在結(jié)構(gòu)性聯(lián)系
在企業(yè)的經(jīng)營中常出現(xiàn)，表面上看起來都在按流程辦事，但真到出現(xiàn)問題的時候，好像誰都沒有責(zé)任，老板成了最后的責(zé)任人。比如生產(chǎn)部、PMC部、技術(shù)部、品質(zhì)部，每個部門都有自己的流程，但是相互不集成不共享，各個部門的流程，都像一個一個的信息孤島，流程
具體到一個崗位的流程，怎么去把它設(shè)計好。給大家這個六個步驟， 第一個步驟，成立流程設(shè)計小組。就是寫每個崗位流程的時候，都要包含以下幾類人。 第一個人，本崗位最優(yōu)， 第二個人，本崗位的上游跟下游的接口人，因為好的流程一定是承
流程為什么難以落地？ 一、是流程，涉及的流程不對。所以企業(yè)里面的流程呈現(xiàn)出三種病態(tài)的狀態(tài)。 第一點，是錯把流程圖當(dāng)流程。所以沒有可操作性，沒有細節(jié)，沒有標準。 第二點，錯把規(guī)章制度當(dāng)流程。寫了一堆的財務(wù)制度，人力資源制度。
頂級的流程不要超過八個步驟，而簡單可操作可執(zhí)行。它是傻瓜流程，這個傻瓜流程的就是你看看這個解決問題的七個步驟 第一步，確定這個問題是不是一個問題，界定問題。 第二步，這個問題確定清楚了之后，我們就要確定我們的目標是要把這個問
一個流程化的企業(yè)是可控的、有保障的，其結(jié)果是可預(yù)測、可重復(fù)的。 做好了流程管理，就順暢了企業(yè)的體內(nèi)循環(huán)，由此訴諸企業(yè)外的市場發(fā)展才能有底氣有基礎(chǔ)，“攘外必先安內(nèi)”也正是這個道理。 在企業(yè)現(xiàn)代企
中國大部分企業(yè)都制定了宏偉的戰(zhàn)略目標和舉措，但這些戰(zhàn)略目標和舉措，只有真正落在流程上面，才能真正得以執(zhí)行。中國80%以上的大中型企業(yè)都或多或少地已經(jīng)在實踐流程管理，但流程管理在中國的實踐情況如何？從最初的流程管理掃盲階段到今天究竟發(fā)生了
研發(fā)項目管理是一個公司的團隊整體行為，項目管理關(guān)鍵活動是主業(yè)務(wù)流程活動，是主軸線；各個職能代表的業(yè)務(wù)活動是分支流程活動，是分支線；產(chǎn)品開發(fā)流程需要呈現(xiàn)公司不同職能代表的所有業(yè)務(wù)活動，這才是全面完整、有效可落地、可以持續(xù)優(yōu)化迭代的流程呈現(xiàn)，缺
你們知道嗎？在這個快節(jié)奏的時代，簡化流程比優(yōu)化更重要。首先咱們得明白一個道理，那就是簡化并不等于簡單簡化是對流程進行深度剖析，找出其中的冗余和低效環(huán)節(jié)，然后大刀闊斧的砍掉。他們這樣一來，我們的流程就會變得更加精簡高效。就像一輛經(jīng)過改裝的跑車
<p>要想寫出一個真正優(yōu)質(zhì)的流程，分享四個框架，<br /> 第一個，選擇本企業(yè)做的最好的人，同他的實踐當(dāng)中去提煉流程?？偨Y(jié)就是本企業(yè)最優(yōu)。就是20個人做銷售，總有一個人做的比其他人更好。十個人做面條，總有一個人做的
初創(chuàng)企業(yè)，小型企業(yè)需要搞流程管理嗎？小企業(yè)當(dāng)然需要流程管理。但要傾向于和業(yè)務(wù)相關(guān)和客戶體驗相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，工作流程或者服務(wù)流程管理。因為人少管理流程倒不是重點，不要跟大企業(yè)照樣學(xué)樣，一定是依照我們自己的實際情況來做流程管理。公司就那么三兩個
按六要素做出來的流程文件，新來的員工都能照著做，流程文件合格了，才能真正執(zhí)行下去，如果文件本身都不合格，就算執(zhí)行也是漏洞百出，無法持續(xù)，怎樣的流程文件才是合格？我認為要包含這六個要素，那就是標準、制約、責(zé)任、責(zé)任主體、工作時效和具體動作，沒
流程管理體系建設(shè)的6種能力。企業(yè)的流程管理部門的負責(zé)人需要關(guān)注流程管理體系的建設(shè)。企業(yè)流程管理體系的建設(shè)主要包括以下6種能力。 第一種能力，流程管理工作規(guī)劃能力。流程管理的工作規(guī)劃一定要去支撐企業(yè)的整體戰(zhàn)略發(fā)展，規(guī)劃企業(yè)的整體的發(fā)展重
為什么企業(yè)的流程制度越來越多，管理卻越來越亂？其實大部分企業(yè)并不缺乏流程制度，有的深入人心，有的卻形同虛設(shè)，說到底是這兩個原因： 一、流程設(shè)計本身有問題。 二、企業(yè)沒有執(zhí)行的文化，員工執(zhí)行力低。 流程制度是需要大家共同遵守
制定流程制度時，最容易犯三個錯誤，特別是最后一個，一定要避坑。 第一個錯誤，閉門造車。指我們很多人，在做流程制度的時候，遇到問題以后，自己就在辦公室苦思冥想而來，沒有經(jīng)過調(diào)研、研討等，文件寫出來以后，就找領(lǐng)導(dǎo)簽字，再找老板簽字，等簽完
一、只學(xué)其形,未解其神 很多企業(yè)心高氣躁、急功近利，總想操近道，快餐式，簡單粗暴地應(yīng)用華為IPD 流程的表單模板，沒有把華為IPD 流程體系的精髓學(xué)到手，華為公司的表單、模板、流程、制度是基于華為公司的組織架構(gòu)、部門與崗位職責(zé)等要求，
流程設(shè)計中有一個六字黃金法則，叫三化兩可一低。 哪三化呢？簡單化、專業(yè)化、標準化，什么是簡單化呢？傻瓜流程一看就懂，一用就會簡單，可操作可執(zhí)行，這叫簡單化。什么叫專業(yè)化呢？好的流程一定是基于一個特定的場景，然后分析眾多的最佳實踐，提煉
流程和組織的關(guān)系問題。 第一點，流程和組織都是企業(yè)運營管理體系建設(shè)的能力。一個決定了企業(yè)的流程能力，另一個決定了企業(yè)的組織能力。這兩種能力缺一不可。都是為了支撐運營管理體系的建設(shè)和企業(yè)戰(zhàn)略的落地。 第二點，企業(yè)的流程，通常是由企
流程設(shè)計的四個頂尖思維。 一、從管控型向服務(wù)型流程的轉(zhuǎn)變。流程設(shè)計原來以權(quán)利為中心，管理者都試圖規(guī)范別人來滿足自己的工作需要，現(xiàn)在需要轉(zhuǎn)變過來，從管控型流程到服務(wù)型流程的轉(zhuǎn)變，我自己要做好哪些方面，才能夠服務(wù)于別人。比如PMC部制定的
<p>流程建設(shè)偏離，這兩點做再多的流程也沒用：<br /> 一、以本部門本崗位的工作流程為中心。就是做任何一份流程規(guī)范，要以本部門本崗位的工作內(nèi)容、工作流程為中心，要想著本部門如何做好了，工作才能夠去為別的部門和崗位
1、創(chuàng)新性問題。流程往往只適用于已經(jīng)被驗證的流程和程序，而對于沒有潛力的新問題，流程無法提供針對性的解決方案，這種問題需要創(chuàng)造性的思維和獨立解決方案。 2、不確定性問題。對于一些不可預(yù)測的情況，無法使用流程解決，比如自然災(zāi)害、政治和經(jīng)
正所謂無規(guī)矩不成方圓，萬事萬物的發(fā)展都是有他一定的規(guī)律的，企業(yè)也不例外，也需要用一定的業(yè)務(wù)流程來進行管理。 業(yè)務(wù)流程是一些列制度的基礎(chǔ)上建立起來的，以制度管人、管事是現(xiàn)代管理的核心理念之一。把每項業(yè)務(wù)規(guī)范化、流程化，這樣就形成像生產(chǎn)線一樣
一、銷售流程管理概述 銷售流程管理是一種用于控制和優(yōu)化銷售過程的系統(tǒng)化方法。通過對銷售流程的分析、優(yōu)化和自動化，企業(yè)可以提高銷售效率、降低成本并增強競爭力。銷售流程管理的主要目的是確保銷售團隊按照既定的流程、標準和策略進行操作，從而實
流程是質(zhì)量管理的核心基礎(chǔ)。而流程管理旨在消除組織中的無序和混亂，提升運營效率，減少浪費促進協(xié)同效應(yīng)，并借助自動化和技術(shù)手段賦能數(shù)據(jù)驅(qū)動決策，最終實現(xiàn)組織效能的最大化。華為基本法中明確提出流程的目的是更敏捷的響應(yīng)客戶需求，擴大例行管理，減少例
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要驅(qū)動力，為優(yōu)化業(yè)務(wù)流程提供了豐富的工具和方法，主要包含以下幾個關(guān)鍵步驟。 一、理解產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的核心價值。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)通過物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算和人工智能等先進技術(shù)，實現(xiàn)了生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、銷售等各個環(huán)節(jié)的數(shù)字化
知識分享、同頻共振： 一、企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)的認知統(tǒng)一：任何企業(yè)的經(jīng)營管理的實質(zhì)是在做產(chǎn)品經(jīng)營管理，通過軟件產(chǎn)品、硬件產(chǎn)品、軟硬結(jié)合的產(chǎn)品或者工程實施、服務(wù)類的產(chǎn)品，前述都包含的解決方案產(chǎn)品，產(chǎn)品成功的屬性必須滿足市場與客戶用戶一些需求/痛
咨詢項目在實施組織管理、項目管理、流程建設(shè)、產(chǎn)品標準化管理、績效管理等活動中，在試點項目運作過程中，逐漸暴露了企業(yè)組織整體從上到下的能力建設(shè)問題，對業(yè)界最佳實踐活動的理解與認知存在天然的鴻溝，特別是職能部門員工的能力建設(shè)存在短板，難以支撐和