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目前PMO在實際工作中往往承擔著項目考核和部門考核的角色，但是對于自身的考核與價值衡量體系還沒有完全建立，建議可結(jié)合PMO實際業(yè)務(wù)特點，根據(jù)平衡記分卡從財務(wù)、內(nèi)部流程、客戶滿意度、員工成長四個方面的進行考核與價值衡量。
第一步：大客戶的采購流程： 分析內(nèi)部角色對采購的作用： 從層次上分，可以把客戶分成3個層次： ◆操作層，就是指直接使用這些設(shè)備或者直接接觸服務(wù)的客戶。 ◆管理層，他們可能不一定直接使用這些設(shè)備，但是他們負責管理這個部門。
復盤/歸檔。項目復盤的目的是學習過去經(jīng)驗，服務(wù)將來項目。復盤是將項目經(jīng)驗和教訓分布式存儲的組織的成員中，并以書面的形式記錄下來。復盤最常用的方式是項目復盤會，在項目復盤會之前，項目經(jīng)理要梳理項目的關(guān)鍵進程，包括項目或者里程碑的各項數(shù)據(jù)、方案
企業(yè)在做項目時，很多是憑老板的個人感覺或經(jīng)驗判斷。若有基本邏輯可尋，可規(guī)避不必要的風險。了解以下基本要素成為前提條件。 一、在產(chǎn)品設(shè)計階段，需要考慮產(chǎn)品的可靠性，包括結(jié)構(gòu)、性能、安全性、穩(wěn)定性等方面。應(yīng)采用可靠性設(shè)計方法，如冗余設(shè)計、
1、制定項目執(zhí)行時間表計劃。這個計劃必須要明確任務(wù)，明確任務(wù)責任人，明確項目的開始和結(jié)束時間，盡可能的把任務(wù)細分，任務(wù)的先后關(guān)系定好。 2、明確人員分工，定好截止時間。在項目計劃階段，我們一定要花足夠多的時間做好項目進度計劃，在分解項
一、概述 近幾年來,隨著石油在高速增長的經(jīng)濟中所占的地位越來越重要,石油工程項目的投資規(guī)模也在不斷增加,在項目建設(shè)過程中,如何控制投資,達到總投資不超概算的投資目標,變得異常重要。眾所周之,任何工程項目的建設(shè)都離不開質(zhì)量、
【背景介紹】 自上周四發(fā)布了《該不該報銷》文章后，得到許多同學、同事、朋友、領(lǐng)導的關(guān)注和反饋。在此，筆者感謝大家抽出時間拜讀文章，更要感謝提出新觀點的朋友們。為了讓大家更深地了解“到底該不該報銷”？報銷
1.項目啟動會議 根據(jù)項目的來源，項目啟動會議又可分為內(nèi)部項目啟動會議和外部項目啟動會議。 (1)內(nèi)部項目啟動會議是指承包商的項目經(jīng)理在承包合同簽署后召開的項目啟動會議。一般由內(nèi)部項目發(fā)起人(來自管理層)、客戶經(jīng)理、項目
設(shè)計思維有一個重要的活動叫工作坊，工作坊的核心是產(chǎn)出共創(chuàng)的交付結(jié)果，這里面的共創(chuàng)就是要消除那些各個部門銜接之間的灰色地帶。大家如果了解項目管理，就知道一個開發(fā)的工程項目，它中間要有項目的路徑設(shè)計、交付件設(shè)計、時間管理計劃進程的節(jié)點性的評審會
痛點思維，顧名思義，是痛苦的點，是用戶在使用產(chǎn)品或服務(wù)時抱怨的、不滿的，讓人感到痛苦的接觸點。 轉(zhuǎn)化到產(chǎn)品上來說，就是產(chǎn)品的原始需求中被大多數(shù)人反復表述過的一個有待解決的問題或有待實現(xiàn)的愿望。 人們通常把錢花在兩件事情上
譚登望
趙紅衛(wèi)
于洪波
曹文斌
朱志敏
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傅潔媛
郭曉月
陳紅
錢林澤
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