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北京人才管理培訓

課程收益
如何制訂人力資本規(guī)劃為公司新戰(zhàn)略的實施源源不斷提供數(shù)量和質量相匹配的骨干人才？
如何通過制訂優(yōu)才績效計劃、發(fā)展計劃、挽留計劃為戰(zhàn)略及人力資源策略提供保駕護航？
如何甄選優(yōu)才并通過對優(yōu)才群體提供個性化管理策略以促進卓越的績效表現(xiàn)？
如何幫助非人力資源經理掌握“三子模型”在自己的團隊有效區(qū)分骨干人才和非骨干人才？
如何發(fā)掘干中學機會、建立師徒制以及優(yōu)才培訓體系對骨干人才進行個性化培養(yǎng)？
如何建立全公司優(yōu)才衡量體系、指標數(shù)據庫以及經理問責制對骨干挽留進行定量管理？
針對企業(yè)在優(yōu)才的招、用、育、留四個方面，結合業(yè)界成熟的理論和實踐，創(chuàng)造性地提煉出優(yōu)才通道PIPE?管理體系，將方法的獨到和流程的嚴謹相結合，創(chuàng)立全新優(yōu)才衡量指標制度，以幫助企業(yè)將優(yōu)才管理制度化、常態(tài)化。
本課程的精彩之處在于總結了世界上最受人才仰慕的公司在人才爭奪戰(zhàn)中的秘密武器,例如行之有效的"人才飛行路徑分析圖"。通過對人才按業(yè)績和潛力的分析，劃分出乘客型、俗手型、金牛型、種子型以及明星型員工，總結了優(yōu)秀外企對于各類人才的管理經驗。并且，通過學員的角色扮演，學員可以實際體會如何管理企業(yè)的優(yōu)才。

一、優(yōu)才規(guī)劃（PLANNING）——儲備骨干人才之道
通過對企業(yè)內部關鍵人力資源能力進行嚴格的分析，企業(yè)能夠對消除能力差距所需時間作出*的預測，以便企業(yè)在實施新戰(zhàn)略時剛好獲取必需的技能、知識、行為。
核心內容：
優(yōu)才管理觀
優(yōu)才需求規(guī)劃
優(yōu)才管理流程（7步法）
重要觀點：
“蜀中無大將、廖化做先鋒”的現(xiàn)代啟示—“養(yǎng)兵千日、用在一時”；
將未來競爭戰(zhàn)略“翻譯”成現(xiàn)在可培養(yǎng)的人才“屬性”（技能、知識、行為）；
“沒有比較，就沒有鑒別”—揭示人才核心競爭力、明確公司骨干標準；
“預，則立；不預，則廢”—骨干人才數(shù)量預測。

二、賽馬識才（IDENTIFYING）——劃分人才的“績效-潛力”模型
業(yè)績管理是對員工進行有效的區(qū)分并加以區(qū)別對待，以便*程度體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣、識別骨干人才的目的。按業(yè)績和潛力劃分，分別對應出乘客型員工、俗手型員工、種子型員工、金牛型員工、明星型員工五種類型員工，并分別采取相對應的管理措施。
核心內容：
人才組合分析模型
優(yōu)才的內在價值評估
優(yōu)才的市場價值評估
重要觀點：
乘客型員工給予警告、俗手型員工重在績效、種子型員工進行栽培、金牛型員工愛護有加、明星型員工必須挽留；
對“種子”和“明星”型員工的培養(yǎng)應體現(xiàn)“三子”：壓擔子、練膽子、爭面子。

三、個性化培養(yǎng)（PERSONALLYCULTIVATING）——多管齊下栽培骨干
優(yōu)才培養(yǎng)體系與普通員工培訓的主要區(qū)別在于個性化和多樣化，包括優(yōu)才培養(yǎng)體系的設計、干中學項目的追蹤、高管與骨干的“良師益友”關系建立，以及骨干與其主管經理的教練關系，特別是二者如何有效溝通、建立骨干個人職業(yè)發(fā)展計劃（IDP）。
核心內容：
領導力開發(fā)計劃
360度領導力差距分析
運用6σ評估經理計劃質量
重要觀點：
優(yōu)才培養(yǎng)體系強調目標、群體、路徑、手段、時間、流程、組織、評價標準的統(tǒng)一；
干中學項目體現(xiàn)“實踐出真知”、“路遙知馬力、日就見人心”的培養(yǎng)理念；
“良師益友”關系體現(xiàn)“聽君一席話、勝讀十念書”的培養(yǎng)理念；
制訂個人發(fā)展計劃體現(xiàn)“有志者，事竟成”、“謀事在人、成事在天”的培養(yǎng)理念。

四、評估改進（evalUATION）——優(yōu)才招用育留評估指標：一個不能少
能否有效評估優(yōu)才管理的好壞，直接影響到對優(yōu)才項目投資回報率（ROI）的評估、高層主管的支持、招用育留策略的修正。完整的指標體系包括優(yōu)才選拔指標（5個）、優(yōu)才績效指標（2個）、優(yōu)才發(fā)展指標（5個）、優(yōu)才領導力指標（4個）、優(yōu)才挽留指標（2個）。
核心內容：
優(yōu)才挽留審計
留才措施分析與設計
員工忠誠度維護
重要觀點：
指標選擇和設計應考慮國情、行業(yè)特點、組織氛圍；
指標設定要考慮企業(yè)內部（或外部）可資比較的對象（群體）才有意義；
指標設計要盡可能“顆粒化”到組織的*層級的骨干員工才能充分暴露優(yōu)才問題。

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