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課 程 大 綱
前言：國內(nèi)外知名裝備公司的發(fā)展戰(zhàn)略與核心競爭力建設(shè)回顧與對比
第一部分：裝備制造業(yè)的發(fā)展、轉(zhuǎn)型及核心競爭力提升
1.1裝備制造業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及分析        
1.2裝備制造業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展及模式
1.3裝備制造業(yè)的核心競爭力提升        
1.4裝備制造業(yè)項(xiàng)目管理能力建設(shè)的重難點(diǎn)及策略
第二部分：裝備制造產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型與以設(shè)備為主體的工程總承包（結(jié)合案例）
2.1裝備制造產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的機(jī)遇和挑戰(zhàn)：“轉(zhuǎn)型”的利與弊   
2.2以設(shè)備為主體的工程總承包的特點(diǎn)與差別分析
2.3裝備制造業(yè)轉(zhuǎn)型開展工程總承包的突出的管理問題和瓶頸
2.4裝備制造業(yè)實(shí)施項(xiàng)目管理和工程總承包的思路、步驟、策略。
難點(diǎn)研討：我們的經(jīng)驗(yàn)與正面臨或改善的問題
案例分享：上海電氣集團(tuán)-如何打造融工程、服務(wù)、裝備于一體的大型發(fā)電設(shè)備制造業(yè)集團(tuán)
案例分享：陜鼓集團(tuán)服務(wù)化轉(zhuǎn)型
第三部分：裝備制造企業(yè)工程總承包管理能力提升
3.1項(xiàng)目管理辦公室（PMO）的建設(shè)與運(yùn)營
3.1.1項(xiàng)目管理辦公室（PMO）運(yùn)營常見的難題   
3.1.2 PMO的功能和價(jià)值定位:四大角色和六大職責(zé)
3.1.3 PMO在企業(yè)不同發(fā)展階段的角色與職責(zé)演進(jìn) 
3.1.4 PMO的崗位配置、建設(shè)時(shí)機(jī)、路徑步驟和策略
3.2工程總承包項(xiàng)目管理構(gòu)建與優(yōu)化
3.2.1項(xiàng)目管理體系建設(shè)的難題           
3.2.2 EPC項(xiàng)目管理體系的結(jié)構(gòu)及核心內(nèi)容 
3.2.3 PM體系持續(xù)優(yōu)化的流程與方法
3.3項(xiàng)目經(jīng)理人才的培育、激勵(lì)與績效考核
3.3.1 EPC項(xiàng)目經(jīng)理的能力素質(zhì)模型       
3.3.2 EPC項(xiàng)目經(jīng)理的選拔體系與資源池
3.3.3 EPC項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)體系與項(xiàng)目實(shí)踐 
3.3.4 項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展與分級標(biāo)準(zhǔn)
3.3.5 EPC項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)與激勵(lì)機(jī)制     
3.3.6 EPC項(xiàng)目經(jīng)理的績效考核與例外管理
第四部分：工程總承包項(xiàng)目中的利益相關(guān)方管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)
4.1 工程項(xiàng)目客戶關(guān)系管理要點(diǎn)有哪些？    
4.2 如何進(jìn)行客戶關(guān)系管理？
4.3 如何處理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的“棘手”問題    
4.4如何加強(qiáng)與提升團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行力？
4.5 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中技術(shù)骨干的管理            
4.6項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的溝通管理
第五部分：工程總承包項(xiàng)目過程管理中的重難點(diǎn)解析與管理實(shí)務(wù)（結(jié)合EPC項(xiàng)目實(shí)例）
5.1工程總承包項(xiàng)目采購與合同管理         
5.2 工程總承包項(xiàng)目進(jìn)度管理
5.3工程總承包項(xiàng)目成本管控               
5.4工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理
5.5工程總承包項(xiàng)目分包商管理             
5.6工程總承包項(xiàng)目變更索賠
案例分享：阿爾斯通——EPC總承包項(xiàng)目管理實(shí)踐
第六部分：培訓(xùn)后研討會(huì)：參會(huì)的設(shè)計(jì)院/施工單位代表實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)分享、專家顧問互動(dòng)答疑