人力資源戰(zhàn)略這個領域內依然欠缺公認且實用的工具，直接導致了hr與老板之間難以溝通。這樣的局面下，HR一把手常常陷入尷尬，明明自己是這個領域的操盤者，但老板們卻喜歡越級指揮。那么，該如何通過人力資源管理職能改變人才隊伍了？我給大家來分析這個人力資源經營價值鏈，力資源經營價值鏈的三個維度，一是人力資源效能，二是人力資源隊伍，三是人力資源職能，不同維度的戰(zhàn)略指向之間都有邏輯，傳導關系，將其連接起來，就成了一幅完整的人力資源戰(zhàn)略地圖，這個地圖就能夠使老板與HR達成共識。
1、從效能維度，老板和HR們各有視角，缺乏統(tǒng)一的共識。老板們關注經營，能夠說清楚他們需要的人效產出及分值。hr們關注人力，能夠是說清楚他們關注的人效投入，即分母。但是他們都不理解對方的立場，這就需要大量的溝通。
2、是隊伍維度，真正制約效能輸出的就是局部的關鍵人才隊伍。一類是應該補短板的隊伍，這決定了隊伍的下限。另一類是應該拉長板的隊伍，這決定了隊伍的上限，也就是核心人才創(chuàng)新。尤其要提醒的是，千萬不要下跳棋，即不要在未明確隊伍問題的可解決方向時，就直接給出了職能層面的方案。
3、職能維度，企業(yè)應該鎖定關鍵職能動作，即在考慮資源和時間兩大線之后，在想做的需要做的和能做的之間去交集，這就是HR的具體工作。隊伍和效能成立的目標，僅僅是職能帶來的結果，只不過有了這兩個維度的目標會讓人力資源職能的運作更加聚焦而已。
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