我們可以想象到，無論哪種指標構造方法，它一定會背后隱藏的一個邏輯就是你是怎么定下你的指標的。無論你是頂層的設計，還是底層的這種OKR的規(guī)劃，你是怎么定下來的？顯然不可能是拍腦袋去想這個不準。比如說從頂層設計來說，我們就需要去分析現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營的數(shù)據(jù)，分析市場的競爭對手的數(shù)據(jù)，市場環(huán)境的數(shù)據(jù)。這樣我才能預測出我需要把這個指標定到一個什么值。對于每一個人也是一樣，我現(xiàn)在要定一個OKR的指標出來。好，我就需要知道我現(xiàn)在能完成什么，在什么約束條件下，我可以把這件事情做出來，這是什么運籌的分析，對吧？運籌學里面的相應的數(shù)據(jù)的分析，這些部分也都是我們?yōu)榱俗龀鯧PI和OKR需要考慮的問題。
就是我需要收集到足夠多的數(shù)據(jù)來規(guī)劃出這個指標具體的一個數(shù)值，我們其實能想象到，無論我們在企業(yè)里做什么，只要一旦落實到我最終具體要計算出某一個數(shù)字來，他一定會用到數(shù)據(jù)分析相關的知識點?，F(xiàn)在這個知識點簡單的知識就是指標體系的構造，這個是我們需要了解的復雜一些的知識。就是我們剛才說的運籌方面相應的這些部分，這些是KPI和OKR以及他們與現(xiàn)在數(shù)據(jù)分析關系的這樣的一個大概的情況。
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