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建筑工程項(xiàng)目策劃培訓(xùn)

課程提綱：
第一部分：EPC合同條件與施工總承包合同條件在實(shí)踐中的應(yīng)用綜述
第二部分：項(xiàng)目的準(zhǔn)備與全過程策劃
1、項(xiàng)目投標(biāo)與前期策劃流程
2、工程項(xiàng)目的投標(biāo)設(shè)計(jì)管理關(guān)鍵要點(diǎn)
3、工程項(xiàng)目的總包合同簽訂與談判
4、項(xiàng)目的談判階段風(fēng)險識別
5、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的配置與組建
6、項(xiàng)目管理目標(biāo)策劃
7、項(xiàng)目實(shí)施方案策劃
8、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃策劃
9、項(xiàng)目技術(shù)、質(zhì)量策劃
10、大型臨時設(shè)施布置；勞力、設(shè)備及材料供應(yīng)量計(jì)劃
11、項(xiàng)目重大危險、安全管理策劃
12、施工總平面布置與現(xiàn)場文明施工策劃
13、項(xiàng)目變更策劃
14、工程竣工管理

第三部分：項(xiàng)目利潤源策劃
1、建設(shè)工程管理與全生命周期視角下的利潤分析
2、風(fēng)險與利潤的此消彼長——建設(shè)工程合同的特點(diǎn)與風(fēng)險分配
3、看似無用的“定義”與“一般規(guī)定“卻是利潤之源；
4、工程師角色和工程師條款在實(shí)踐中的應(yīng)用；
5、EPC總承包WBS、RBS、PCS、OBS分解原則
6、施工成也分包之——成的核心
7、施工敗也分包之——敗的根源
8、工程隊(duì)、架子隊(duì)……成了架子隊(duì)的架子還有利潤嗎？

第四部分：項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理實(shí)務(wù)
1、關(guān)鍵設(shè)備被指定工程總承包條件下的設(shè)計(jì)管理應(yīng)對 
2、項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作的一般性誤區(qū)分析 
3、施工牽頭項(xiàng)目勘察設(shè)計(jì)的工作的關(guān)鍵點(diǎn)?
4、施工牽頭項(xiàng)目設(shè)計(jì)的流程管理 
5、面對個別設(shè)計(jì)師的“驕”與“嬌”我們?nèi)绾螒?yīng)對？ 
6．施工牽頭固定費(fèi)率模式的項(xiàng)目設(shè)計(jì)?
7、在中標(biāo)前業(yè)主單位已指定設(shè)計(jì)單位的應(yīng)對措施以及在項(xiàng)目執(zhí)行過程中的管控措施。
案例分享
某EPC工程管理案例解讀：從D到E的蛻變，整合設(shè)計(jì)優(yōu)勢發(fā)揮EPC總承包管理價值

第五部分：進(jìn)度成本與分包風(fēng)險管控與利潤常見問題分析
1、利潤*化之三個階段、三類合同、八次估算、兩次限額
2、分包采購方式與工作流程（項(xiàng)目部OR公司采購中的糾葛）
3、分包合同中的法規(guī)紅線（建筑法及國辦發(fā)2017 19號解讀）
4、施工分包合同無效的認(rèn)定及典型案例分析；
5、施工合同無效如何結(jié)算及典型案例分析；
6、施工合同責(zé)任如何承擔(dān)及具體實(shí)務(wù)建議；
7、合適的保護(hù)實(shí)際施工人的問題及具體實(shí)務(wù)建議；
8、工程變更及意外事件帶來的風(fēng)險及其防范；
9、工程簽證流程、簽證內(nèi)容及簽證的技巧；
10、工程索賠程序的具體操作以及索賠技巧；
11、工程轉(zhuǎn)包、分包的法律風(fēng)險及防范措施；
12、收尾總結(jié)

第六部分：工程項(xiàng)目審計(jì)、結(jié)算與經(jīng)濟(jì)效益管理
1、分包工程結(jié)算條件與結(jié)算流程
2、分包工程驗(yàn)收與結(jié)算方式
3、分包變更、索賠、簽證、合理化建議與工程結(jié)算處理
4、工程分包管理經(jīng)濟(jì)效益評價與背靠背合同應(yīng)用
5、如何保證合同執(zhí)行：EPC承包設(shè)計(jì)、采購合同的履約管理
6、EPC承包合同中的風(fēng)險識別與合理控制
7、工程審計(jì)要點(diǎn)與利潤提升控制點(diǎn)

第七部分：案例講解
項(xiàng)目管理的經(jīng)典場景案例
1、業(yè)主指定分包的情況下總包方控制設(shè)計(jì)的成功案例。
2、業(yè)主原因造成的工期延長、及成本增加索賠成功案例。
3、項(xiàng)目中標(biāo)后經(jīng)測算處于虧損狀態(tài)，如何扭虧為盈。
4、EPC工程項(xiàng)目的利益相關(guān)方（干系人）管理
EPC項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的溝通角色認(rèn)知案例分享：某EPC項(xiàng)目利益相關(guān)方管理案例（業(yè)主、政府、設(shè)計(jì)聯(lián)合體）

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