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北京成本分析培訓(xùn)大綱
一位學(xué)員曾向我們抱怨：他的公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打價(jià)格戰(zhàn)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手竟然將價(jià)格降到了產(chǎn)品的成本線(xiàn)以下！學(xué)員很困惑：“他們的原材料、人工、費(fèi)用等成本都和我們差不多，為什么要做賠本買(mǎi)賣(mài)呢？”經(jīng)過(guò)吳老師分析后發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)采用的是傳統(tǒng)的成本分?jǐn)偡?，帶有很大的局限性，其核算出?lái)的結(jié)果扭曲了實(shí)際消耗的真實(shí)成本，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出了很多，所以不敢降價(jià)，因而失去了部分客戶(hù)和市場(chǎng)；而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用了更符合實(shí)際的作業(yè)成本法，按產(chǎn)品實(shí)際消耗了多少資源來(lái)核算成本，發(fā)現(xiàn)了許多降低成本的空間，利潤(rùn)不僅沒(méi)有因降價(jià)而減少，反而因贏得了更多的客戶(hù)和市場(chǎng)而大幅度增加。
對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，盡管每年都在想方設(shè)法削減成本費(fèi)用，但收效甚微；當(dāng)成本被削減到一定程度，再往下降似乎就很困難了；特別是近年來(lái)，由于通脹的壓力，生產(chǎn)資料價(jià)格猛漲，人工成本倍增，降低成本的空間變得越來(lái)越小。如果這是您正面臨的困擾，歡迎您來(lái)參加“工業(yè)4.0時(shí)代的成本分析與控制”培訓(xùn)課程，它將幫助您超越傳統(tǒng)成本控制方法的局限性，從戰(zhàn)略的角度重新定義成本習(xí)性，探討更具策略性的成本管理方法，并掌握*的成本控制工具。參加培訓(xùn)后您將學(xué)會(huì)如何從戰(zhàn)略層面進(jìn)行成本分析與管控，以及如何從源頭上削減成本，將成本管理和提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)融為一體。
成本與決策
損益表的上線(xiàn)和底線(xiàn)
案例分析：是否接受這份訂單？
成本決策應(yīng)注意哪些問(wèn)題？
為什么局部最優(yōu)≠全局最優(yōu)？
別忘了現(xiàn)金流
成本是怎樣煉成的
如何根據(jù)生產(chǎn)流程確定成本核算方法？
如何區(qū)分測(cè)算標(biāo)準(zhǔn)成本？
如何利用金融工具對(duì)沖原料價(jià)格的波動(dòng)？
如何測(cè)算員工人數(shù)/人工成本？
部門(mén)費(fèi)用預(yù)算的三大注意
經(jīng)濟(jì)采購(gòu)量的預(yù)測(cè)方法
成本習(xí)性分析
成本決策的目標(biāo)
貢獻(xiàn)毛益法實(shí)例分析
低杠桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)關(guān)注點(diǎn)在哪里？
如何改善高杠桿企業(yè)的體質(zhì)？
產(chǎn)品組合對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的影響
固定成本與決策的關(guān)系
案例分析 - 自制還是外購(gòu)？
案例分析 - 生產(chǎn)加工的優(yōu)先排序
成本與流程優(yōu)化
時(shí)間也是成本 - 影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的兩個(gè)時(shí)間
為什么要優(yōu)化流程
制約理論在成本管理中的應(yīng)用
如何識(shí)別流程中的“瓶頸”？
持續(xù)改進(jìn)的五個(gè)步驟
優(yōu)化流程的幾個(gè)基本思路
案例分析 - 如何給“瓶頸”松綁？
如何從源頭上控制成本?
傳統(tǒng)成本核算/控制方法的局限性
案例分析: 為什么采用不同的成本分?jǐn)偡〞?huì)導(dǎo)致不同的結(jié)論?
作業(yè)成本法核算原理/流程
活動(dòng)引發(fā)成本—成本動(dòng)因分析
如何區(qū)分策略性成本與非策略性成本？
如何識(shí)別增值活動(dòng)VS非增值活動(dòng)
降低成本從時(shí)間管理開(kāi)始
案例分析 – 為什么水泵的價(jià)格“跌跌不休”？
如何降低資金成本？
資產(chǎn)負(fù)債表的五大塊/兩個(gè)平衡
流動(dòng)資金的定義/計(jì)算方法
如何隨時(shí)計(jì)算/縮短應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)？
如何實(shí)施有效的存貨管理/控制？
維持企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)至少需要多少流動(dòng)資金？
資產(chǎn)增加就意味著保值/增值嗎？
資本性支出前先算帳
資本結(jié)構(gòu)的五種情況
如何恰當(dāng)使用財(cái)務(wù)杠桿？
驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的三個(gè)引擎
經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的理念及應(yīng)用
案例分析 - 如何提高企業(yè)的“經(jīng)濟(jì)增加值”？
成本與績(jī)效考核
三種責(zé)任中心
如何讓績(jī)效考核成為戰(zhàn)略管理的工具
利潤(rùn)中心主要績(jī)效指標(biāo)
成本中心主要績(jī)效指標(biāo)
投資中心主要績(jī)效指標(biāo)
能否將成本中心作為利潤(rùn)中心考核？
案例分析 —如何核算/分析質(zhì)量成本？